國家石油天然氣管網(wǎng)集團有限公司(以下簡稱國家管網(wǎng)集團)山東省公司堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入實施國有企業(yè)改革深化提升行動，積極推進區(qū)域運維資源及內部管理機構整合融合，持續(xù)優(yōu)化組織架構和治理模式，探索開展“省公司—作業(yè)區(qū)”兩級管理改革，扁平化賦能組織形態(tài)建設取得積極成效。通過扁平化管理改革，山東省公司整體用工效率較改革前提高31%，全員勞動生產率同比增長21%，單公里運維成本下降14%，自動化通信自主運維率和關鍵設備自主保養(yǎng)率提升至100%，安全生產異常事件同比減少87%，企業(yè)主責主業(yè)更加突出，核心能力更加強化，效益效率明顯提升。
堅持黨建引領，以思想之變繪就改革發(fā)展新藍圖
堅持黨建引領，凝聚思想共識。山東省公司黨委切實發(fā)揮把方向、管大局、保落實的領導作用，廣泛開展基層調研，摸清制約發(fā)展的痛點、員工關注的熱點，廣泛開展形勢任務宣講，消除疑慮、激發(fā)動力，廣大干部員工實現(xiàn)從“要我改”向“我要改”的思想轉變，“最講政治、最有信仰”的管網(wǎng)鐵軍擁抱改革的信心更加堅定。
對標國際一流，把準改革方向。遴選出管理幅度、管網(wǎng)密度相似度較高的國際一流管道公司作為對標對象，從職責界面、專業(yè)管理、制程融合、數(shù)字轉型、IT承載、業(yè)績考核等六個維度開展自我診斷，研究確定以推進“省公司—作業(yè)區(qū)”兩級管理改革為突破口，公司高質量發(fā)展方向和改革戰(zhàn)略部署更加清晰。
優(yōu)化改革方案，加強頂層設計。成立主要負責同志掛帥的兩級管理工作領導小組，組織專題研討，深入分析改革中的難點和制約因素，組織專班編制《山東省公司兩級管理工作方案》，完成機構精簡、人員精干、業(yè)務流暢、運行高效的兩級管理模式設計，繪就改革時間表、施工圖，兩級管理改革與業(yè)務流程再造的耦合路徑更加明確。
重塑組織架構，以機制之變邁出深化改革新步伐
推行改革試點，探索最優(yōu)實現(xiàn)路徑。選擇濟南作業(yè)區(qū)開展改革試點，制定實施細則，開展3輪桌面推演，確保安全風險可控、員工隊伍穩(wěn)定。通過實施改革試點，找到勞動組織優(yōu)化、同質化業(yè)務共享、基層非必要職能上移、專業(yè)技術力量下沉等問題的最優(yōu)解，形成業(yè)務涵蓋全面、工作安排細致、可操作性強的兩級管理改革工作指導手冊及專業(yè)分冊，為全面鋪開兩級管理改革提供工作指引。
山東省公司編制“省公司—作業(yè)區(qū)”兩級管理改革實施細則，完成新作業(yè)區(qū)組建，全面啟動兩級管理改革。圖為德州作業(yè)區(qū)2024年3月召開兩級管理改革交接會議。
優(yōu)化機構設置，加固基層管理底座。參照“三支柱”模型理論，提出“1個本部+4個中臺+23個作業(yè)區(qū)”的組織架構，確保本部指令直達基層、基層問題直達本部，實現(xiàn)上下同頻共振，解決管理上熱下冷、執(zhí)行力逐層衰減的難題。作業(yè)區(qū)優(yōu)化調整后，管轄半徑縮小55%，風險管控更專注、應急響應更迅速。2023年成功防范及沖散打孔未遂15起，打孔盜油及盜油未遂數(shù)量同比較少24%，年度破案率達100%;標準化站隊建設由量向質提升，達標率提升至91%。
同質業(yè)務共享，實現(xiàn)管理效能最大。遵循“共建、共享、專業(yè)、標準化”理念設置4個中臺，作業(yè)區(qū)合同、招投標等非生產類同質業(yè)務放到共享中臺完成，把支撐性業(yè)務的“彈藥”集中起來，實現(xiàn)人員、管理、技術、數(shù)據(jù)的共享共用。作業(yè)區(qū)僅保留需在生產現(xiàn)場完成的必要職責，主要工作職責減少81項，壓減24.6%，基層一線輕裝上陣，作業(yè)區(qū)作為“前線戰(zhàn)斗部隊”的戰(zhàn)斗能力顯著增強。
再造業(yè)務流程，以管理之變實現(xiàn)治理能力新提升
優(yōu)化制程體系，適配全新管理架構。編制《山東省公司兩級管理模式下制程優(yōu)化方案》，對全部業(yè)務流程進行梳理，厘清兩級管理模式下本部、共享中臺、作業(yè)區(qū)三者的工作界面和業(yè)務流程，完善兩級管理的角色崗位匹配和授權適配，各業(yè)務域之間實現(xiàn)橫向拉通，“報表多、臺賬多、人工算、重復報”等一系列問題得到解決，管理體系和業(yè)務流程全面優(yōu)化，成本管控水平不斷提高，同口徑運維費用下降2億元左右。
強化專業(yè)管理，全面提升運維效率。通過推行專業(yè)垂直一體化管理，形成管理協(xié)同、專業(yè)聯(lián)動機制，技術創(chuàng)新力度加大，自動化通信自主運維率、35千伏及以下電氣設備自主運維率和壓縮機自主保養(yǎng)率提升至100%。通過集中優(yōu)勢力量組建維搶修中心、“一隊一特長”整合維搶修隊，公司具備了三點同時動火連頭、低壓封堵作業(yè)的能力，年度自主動火率超60%。順應管理模式的轉變，實行運檢維一體化管理，成熟應用“一專多能、一崗多責”的“多崗合一”大工種、大崗位管理模式，推動復合型人才迅速成長，輸油、輸氣工雙證上崗率達到45%，用工效率和全員勞動生產率大幅提升。
完善數(shù)據(jù)承載，加速數(shù)字化轉型賦能。結合改革后生產管理數(shù)據(jù)的流向變化，推進作業(yè)區(qū)生產管理數(shù)據(jù)匯總整合，收斂接口、統(tǒng)一存儲分發(fā)，打通與集團公司數(shù)據(jù)湖的數(shù)據(jù)鏈接。利用“零代碼”平臺開發(fā)適應兩級管理需求的個性化應用程序，通過數(shù)字化賦能和平臺建設，為兩級管理提供支撐。開展數(shù)據(jù)拉通對齊，2萬點生產數(shù)據(jù)內嵌到集中監(jiān)視平臺，形成“數(shù)字檔案館”，數(shù)據(jù)直采率超90%，實現(xiàn)從“業(yè)務數(shù)字化”到“數(shù)字業(yè)務化”轉變。
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