貴州電網以敢為人先的勇氣再造組織結構

　　誰最先聽到炮火的聲音?以前是身處一線的人，現在是大量的感知終端。每天無數信息從云端源源不斷地匯集到各種平臺。當數據越來越多，傳統的運營方式該怎樣因時而變?是繼續擊鼓傳花，把命令層層傳遞下去，還是選擇另一種方式，打薄管理層級，讓決策鏈更短，整個組織結構變得更具適應性?

　　2023年5月開始，貴州電網公司啟動市、縣、所組織結構變革工作，其核心是重構舊有科層制，建立適配未來數字電網形態下的組織結構，解決傳統業務體系與先進數字技術發展應用的矛盾，破解執行力層層衰減難題。一年多下來，貴州電網公司經過重重考驗，以管理變革推動各層級職能的質效提升，釋放出更大活力。本版將為您詳述其敢為人先之路。

　　——編者

　　變革后，13個業務域985項業務事項中，573項責任主體調整為省、地兩級，縣區局責任主體數量由985項降低至412項，基層更加聚焦執行。

　　變革后，3437名原管理類人員調整為專業技術類和技能類人員，其中1864名員工充實至一線供電所，充分釋放人力資源。

　　變革后，共重構85項系統流程，調整710個系統流程節點，核心業務運轉100%線上數字鏡像，實現運營可感、結果可測;同步依托“都勻范式”業技融合，自主建設3111項數字化場景、工具。

　　亟待變革——數字化轉型呼喚新型組織關系

　　“傳統組織模式下，習慣于將數據需求層層下達至最末端，形成相應表格再層層回傳至上級主管部門。過去如此做，因為沒有數字化手段，不能從上到下，直接由系統穿透至最基層單位。”

　　“不同職能部門找我們報送資料很正常，有時一個數據多頭報，即使那個數據在系統里已經存在。”“有時候為了走一個流程，從供電所開始，輾轉縣局不同部門，趕上一個領導不在，這字就簽不了，事就辦不成。即使已經有了相對成熟的系統。”

　　這樣的“吐槽”在市、縣、所組織結構變革之前很常見。為什么有了更智能化系統，還如此收集數據?因為組織結構沒有發生變化。自己去系統里找數據，總不如一個通知下去，更省自己的事。這樣的結果便是，系統收集的大量數據沒辦法發揮出最大效能。

　　這僅僅是數字化轉型背景下，舊的科層制組織結構不適應的一個細節。

　　貴州電網公司創新與架構部總經理汪銳分析，舊有的組織模式有它的優勢，可以很穩定地支撐大集團的業務，也能與政府部門有效銜接，在傳統生產力水平下沒有問題。當數字化發展到今天，管理層能一目了然執行現場細枝末節時，這種層層轉遞的組織模式，逐漸成為生產力發展的阻礙。

　　“‘二傳手’本來作為監督存在，但是長時間運作過程中，它這部分職能退化了，甚至成為上跟下之間一種遮蔽。不僅增加時間成本，還導致執行力層層衰減。”貴州電網公司興義冊亨供電局黨總支書記龍玉璽說道。

　　新問題外，還有老問題。管制類業務中，縣局定位一直不清晰，作為一個綜合性組織單位，它一直既做職能管理又要現場作業。大量業務流程直接在縣局閉環。既當裁判員又做運動員，使得業務過程不透明、瑕疵多，質量很難提升。

　　未來幾年，縣局還將面臨退休潮，人力資源不足等難題。以興義冊亨供電局為例，“190多個人的供電局，50歲以上的員工有70名。基層業務繁重，人力非常緊缺。”

　　怎么辦?必須從組織結構上來一場變革：將業務人員從繁雜重復的操作中解放出來，讓數字化更加本質地發揮出管理流程優化、支撐企業科學決策的作用，提升企業生產、管理和運營效率。

　　這場變革也非從天而降，貴州電網公司有其變革基礎。“這幾年我們一直在推動管理集約、數字化建設，各主要業務域基本實現數字化系統支持。”汪銳介紹。

　　謀定而動——用企業架構方法論再造業務流程

　　“我們貴州這次變革，很難遇得見。以前的集約、各種分合的組織機構變革都是基于管理職責的分配。但是我們這次是業務流的變化。想再變回去，不可能了。”

　　雖然這場變革的內在邏輯如此清晰，但是操作起來仍然需要一張極其周密又科學的作戰地圖。

　　2023年初發布的《南方電網公司2023年國企改革重點工作安排》曾明確“推動公司治理和市場化機制制度化長效化。探索實踐管制類企業市、縣、所組織結構變革，減縮管理層級”。在南方五省區，最貼近變革目標的，汪銳認為是廣東電網公司中山供電局以及海南電網公司。

　　當時貴州電網公司專門組織了人去相關單位調研。走了一圈回來后，大家發現還是很不一樣。貴陽小河供電局黨總支書記馬文磊講道：“中山供電局典型的分局模式，它有職能部門，但是職能部門少、管理人員也少，還是有科層制的。海南電網公司天生缺一級，集約了下面縣局一些權限，管理層面沒有太大變化。”而且中山只是一個地市局，海南面積也不比貴州。

　　沒有模式，只有道路。既然還沒有哪個省公司真正構建起一套完備的適應數字化轉型的組織結構，“那就從我們開始吧!”貴州電網公司準備闖一闖這個“無人區”。

　　那段時間汪銳天天往貴州電網公司董事長、總經理辦公室跑，去匯報工作也是聊想法。“最后敲定下來，用企業架構的方法論，先梳理業務，再定流程，最后定崗位和人員。從源頭出發，構建起一套適配數字化轉型的組織結構。”

　　梳理業務是一項極其繁瑣且需要耐心的工作，誰來做這個事情特別重要。貴州電網公司定下分別代表特大型城市、一般地市的貴陽、安順做試點供電局，試點縣局也在這兩個地方出。人員則主要從地市局、省公司抽調，縣局參與。因為這次變革主要集中市、縣、所，所以人員一方面要對地市局業務極其熟悉，另一方面又要從實際出發梳理清楚縣局到底哪些業務可以集約。

　　“沒辦法，如果我們也有很大話語權和決定權，那肯定想把所有業務都劃給地市局。”馬文磊說。就這樣，貴陽、安順分別負責了7、6個業務域。

　　一個月內，他們完成了梳理業務的爬梳表格工作。貴州電網公司創新與架構部的曾祥龍已經記不得當時大家到底做了多少表格，只記得從人資部拿到業務表單后，省公司就帶著地市局開干。主要是把一切工作量化。“每個業務域包含了多少子業務，一一拆析，每個子業務流程怎樣，誰干什么、耗費多少工時，有沒有數字化技術支撐或者可替代。工作量非常龐大，業務不能梳理漏了，也不能隨意增加。因為這關系未來很長一段時期市、縣、所的任務分配。”曾祥龍說。

　　楊文凱是當時貴陽供電局的主要參與者。“那段時間就是和表格戰斗。我們貴陽供電局算上領導、負責協調的同事不過30多人，人員主要來自辦公室、黨建人事部以及生產、營銷、信息中心等重點部門。最后除了業務基礎信息表，還做出成效、可行性、崗位承載力分析表。”

　　說起來簡單，其實當時一直到9月才有了一個相對清晰的版本。“900多項業務，每一條都要集體討論，爭鋒常有。核心點在于每一個業務的某個環節到底放在哪里，說白了就是工作量給誰。如果放在地市局，是給職能部門還是支撐機構。移交后，當下就能做，還是必須數字化系統改造升級才行，還是不能上移。”楊文凱記得當時自己主要負責72個崗位分析，其中54個崗位都必須數字化優化后市局才能承接。

　　“所有這些都必須討論清楚。不然最后就是搬起石頭砸自己的腳。”楊文凱說道。表面問題多些，潛伏問題就會少些。在2023年11月發布的初版方案中可以看到數據流、業務流實現同向同頻同步，成果非常細致、扎實。每個業務的每個節點變革后到底歸屬于誰，業務向上移交后數字化系統是否能支撐?業務的交付物、開展頻次、耗時等等，所有一切，條條清晰在案。這一張張表、一個個方案成為此次變革中最科學有效的作戰地圖，保障了變革的順利進行。

　　回望這6個月的方案設計階段，汪銳認為一切有章可循。“我們梳理歸集了985項業務。我們遵循了能集則集、能上則上、管理簡潔、權責對等、過程透明、風險預控原則。我們就一個目標，用數字化手段把業務向省、地兩級集約，將縣區供電局由當前綜合性組織單位轉型為專注于配電生產、客戶服務的生產單位。”

　　檢驗標準——人力釋放程度和組織效能

　　“以前我們是上下級，我安排你工作。現在地市局是牽頭單位，帶領著縣局一起往前跑。以前，大家都對人，現在對事。”

　　一場變革的成敗到底怎么評定?身在其中之人最知曉答案。“以前供電所人少，特別有搶修任務時，根本排不開。現在我們所里多了可不止1個人。”興義冊亨供電局者樓供電所的毛涵說。

　　此輪變革是對縣區局員工的一次優化，貴陽開陽供電局黨委書記焦煜坤認為，大量的管理崗、技術崗下沉到班組、供電所，解決了基層一線人員短缺的難題。人力資源的釋放還體現在員工核心能力提升了。基層減負后，員工有更多時間做業務，精進技能。興義冊亨供電局丫他供電所所長陳春燕舉了一個例子，以前營銷服務，受限于縣局人才素質，業務分析不全面。現在由地市局直接分析、指導，供電所員工專注現場執行、解決問題，能力增長得很快，大家做事更有目標。

　　數據的效能得到更大程度發揮。今年，配變“過載、低電壓”治理中，貴州電網公司利用計量、資產數據直接定位6.2萬臺問題配變，一次性下達項目計劃，造價水平網內最低。地、縣兩級專注項目組織和現場作業，通常1年左右的治理行動8個月就完成了。“放在過去，縣局職能部門統計好重過載變壓器數量，給到地市局，地市局再報給省公司，省公司拿到數據再來規劃、下發費用。這一來好幾去，時間被無限拉長。”馬文磊介紹。

　　新的組織結構中，人與人之間的關系也在發生變化。縣區局員工口中“反饋”出現的越來越多，“匯報”這個詞說得越來越少。這受益于變革后，市、縣、所在不同業務的流程有明確的任務節點、權責界面，業務流程更清晰，決策鏈更短了，大大減少了內部扯皮現象。比如，一個縣局可能有27條故障線路，在定級上，縣局內部基建和生技可能都會扯皮，基建覺得線路施工難度高，可以先放一放。生技會認為這個線路投了，將提高整個縣的供電可靠性。現在基建、生技合在一個班組，目標更一致。同時定級的權力給到市局，它可以更加客觀、從全局考量一切。

　　最重要的是思想之變。從打電話解決問題，到從數字化系統出發想解題思路，數字化轉型變得更加深刻。“我們貴陽供電局今年3月份改革完，又針對各支撐機構做了第二輪大規模改革，以確保縣局業務集約上來后能夠高效推進。”楊文凱說，“組織變革是改在縣區局，難在地市局。在不增加人手的情況下，增加這么多任務，卻少了縣區局這一層職能的支撐，對一些人來說肯定是壓力比較大的。我們一方面通過基層反饋的問題清單管控這方面的傾向，同時優化流程，加大數字化手段的開發，土辦法、新辦法并用。一定是讓大家轉變思路，不能一想到事情干不來，就要人。”

　　組織結構變革正在倒逼貴州電網公司加快數字化轉型。不論地市局還是縣區局現在對虛擬機器人等數字化工具要求迫切，人資、計財、營銷等領域紛紛將數據用起來，效率大大提升。目前，貴州電網公司已基本實現全數據集中、全場景展示、全業務管控，其中基層一線作業95%作業服務場景實現作業數據自動采集應用，低壓數據采集整縣推進，年內完成80%覆蓋。

　　“貴州電網公司整體結構適應性更強了。它不再是以前整體業務在猛烈向數字化轉型時，組織結構卻在往回拽的狀態了。”汪銳總結道。貴州電網公司看到了數字化轉型不僅是技術變革，更是業務模式、組織結構和文化的全方位變革。變革中，抓住了企業架構這個系統化的管理工具，梳理清楚了業務與技術的關系，避免了可能的技術孤島。未來，數字電網這場技術變革將因這場組織結構變革，釋放出更大活力，為其業務價值帶來更加本質性的變現。

　　南網報記者 劉杰 通訊員 吳有康 楊志堅 代衛 盧關文

作者：劉杰