戴文彬：帶出一支專業高效的配電搶修隊伍

　　工作崗位：江蘇蘇州供電公司配電運檢室配電搶修班(配網運營管控班)班長

　　工作年限：13年

　　服務感言：提高搶修效率，讓客戶用電無憂。

　　5月28日一上班，江蘇蘇州供電公司配電運檢室配電搶修班班長戴文彬收到了一面寫著“為民解難、高效務實”的錦旗。

　　送錦旗的人是姑蘇區平江街道鈕家巷社區居委會工作人員。他們代表社區的一位孤寡老人來表達感謝。原來，上個月老人家里的電線因老舊燒壞跳閘，搶修人員在戴文彬的指揮下，上門義務維修，讓老人家里很快恢復了用電。

　　提高搶修效率、讓客戶用電無憂是配電搶修班的工作宗旨。戴文彬帶領17名班組成員管理著6個搶修點、1個服務咨詢工作站和1個配網運營管控中心，擔負著蘇州市區1372平方千米范圍內的配網搶修任務。

　　一步一個腳印　持續提升服務品質

　　走進配電搶修班的人都會被墻上各種各樣的獎牌獎狀，尤其是那塊2019年“全國工人先鋒號”獎牌所吸引。這些榮譽背后是戴文彬帶領班組不斷提升服務品質的努力。

　　2010年年底，配電搶修班籌建，剛工作三年的戴文彬加入其中。從高壓運維到配電服務、從技術人員到管理者的角色轉變給他帶來了挑戰。城市配網規模越來越龐大，而人手緊缺、缺乏統一標準成為制約服務品質提升的桎梏，也成為戴文彬加入配電搶修班，特別是擔任班長9年來破題的重點。

　　戴文彬專注于抓日常業務，細致觀察和分析工作中存在的矛盾和可能提升的發力點。2013~2014年，他帶領團隊在全省率先成立配電高低壓一體化搶修點，開創全新的配網搶修模式;2015年，他又借創建“全國現場管理星級評價五星級現場”機會，全方位打造標準化班組，逐漸成為蘇州供電公司的“明星”班長。他富有實戰經驗，又敢于創新，帶領班組不斷健全完善配電搶修服務管理體系，先后組織開發“配電云服務質量管控平臺”、籌建配電搶修應急基干隊、籌建配電信息管控中心、創建配電搶修“生命體”班組……戴文彬一步一個腳印，每年都有新突破。

　　目前班組人均維護600余條線路、2400余座站所、6000余臺變壓器的設備信息。管理流程和制度的創新是提升工作質效的關鍵。

　　2018~2019年，戴文彬帶領團隊梳理建立配電核心業務管控流程20多項，籌建管控中心，并開展常態化運營管控，部門核心指標得到有效提升。2019年相比2018年，配電中壓線路故障總量下降7.3%，電壓合格率提升1.64%，投訴工單量下降41.64%。2019年，班組實現了“服務零投訴、出擊零等待、抵達零超時、修復零滯后、工作零違章”。

　　培養班員學習習慣　打造人才“蓄水池”

　　配電搶修班的工作與配電運檢室幾乎所有業務都有交集，需要業務人員有全面的專業知識和良好的溝通協調能力。為了讓班組成員能夠快速勝任各項工作，戴文彬注重培養班組成員的學習習慣，除了傳統的師帶徒形式，還建立了系統的班組培訓體系。

　　戴文彬組織匯編班組業務流程和工作規程，繪制新員工學習地圖和崗位思維導圖，并制訂技能進階激勵措施，讓學習成為班組的常態。他利用多層次差異化培訓、實操模擬演練、自主學習等方式打造出一支自主管理、一崗多能、高效協同、善于創新的高素質人才隊伍。如今，配電搶修班負責配網信息管控、搶修服務管控、運營管控、停電管控等，職責越來越多，客戶滿意率也越來越高。

　　在班組展示區掛著每一年班員的合照，而這些合照中的人沒有一年是完全重合的。“交給我的都是種子選手，我有責任讓大家更快成長，既提升配電搶修專業服務水平，也為個人擴寬職業發展通道。”

　　2017年年底加入班組的錢怡如說：“一開始我很怕值班時接工單，因為它們雖然看起來很像，其實包括了高壓、低壓、農網等各種不同的搶修范疇，需要熟練掌握其中的差異、嚴謹判斷，才能快速準確地把任務派發給搶修隊伍。”戴文彬看出了她的不自信，每次都耐心回應她的“求救”，同時不斷引導、壓擔子，鼓勵她在實踐中成長。如今，錢怡如已經成為班組和部門的青年骨干。

　　2011年班組成立以來先后有班員32名，陸續向蘇州供電公司其他部門以及國網江蘇省電力有限公司輸送了15名優秀骨干。“有同事說我們這個班像黃埔軍校，我覺得用人才‘蓄水池’來形容更貼切，有活水流進來，水滿則引流到其他地方。”戴文彬這樣看待班組人才培養。

　　建設班組文化　帶領班員成長成才

　　在配電搶修班墻上，每一位班員都有一塊寫著自己信條的銘牌、一個手執寶劍的卡通形象和相應的進階徽章。

　　“一支隊伍要把每個性格特點不同的成員擰成一股繩。”戴文彬在強化業務的同時也注重班組文化建設。他受“干將莫邪”故事的啟發，將鑄劍的工匠精神與配電搶修精益求精的工作理念相結合，在班里打造“鑄劍”文化。

　　2019年隨著配電搶修班業務融合、職能拓展，戴文彬又把“鑄劍”文化與年輕人易于接受的游戲文化相結合，把個人技能劃分成“青銅”“白銀”“黃金”“王者”四個進階等級，并從協同指揮、停電管控、系統管控、專業素養、價值創造等五個方面制訂了詳細的進階標準。有了明確的標準，班組工作評價從班長打分變成了自己打分，每個班員都能客觀審視自己，從而揚長補短，確定進步的目標。

　　韓燕原先在班里只負責信息化管理、圖紙維護工作。推進專業融合后，她對照標準，發現自己是最低的“青銅”等級，便主動向班長提出想承擔更多的工作。在團隊的互助和她自身的努力下，不到一年，圖紙審批、安全許可、搶修協調等業務她都可以得心應手地完成。

　　不斷“打怪”升級讓班員有了強烈的參與感，更自覺、自信，班組的執行力、協同力和戰斗力也隨之持續增強。戴文彬說：“我在最好的青春年華里與配電搶修班共同成長、與同事共同成長，特別有成就感。”