2025年1月，上汽集團迎來震撼開局，以35.3萬輛終端交付量強勢領(lǐng)跑，自主品牌、新能源與海外市場三箭齊發(fā)。其中，自主品牌終端交付20.6萬輛，占集團整體銷量的比重較上年同期提升近6個百分點;新能源車終端交付8.7萬輛，繼續(xù)位居行業(yè)頭部陣營;海外市場實現(xiàn)終端交付9萬輛，同比增長7.8%。
這不僅是一份銷量戰(zhàn)報，更是一場蓄力三年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的集中爆發(fā)。當全球車企仍未在電動化與智能化叢林中撥開迷霧時，上汽這份成績單的背后則隱含著一個趨勢：中國汽車工業(yè)的競爭維度，已從單一產(chǎn)品較量升維至技術(shù)標準、生態(tài)聯(lián)盟與全球規(guī)則話語權(quán)的全面爭奪。
破局之年，國企擔當鑄就韌性增長
回顧2024年，全球汽車產(chǎn)業(yè)深陷轉(zhuǎn)型陣痛。歐洲碳關(guān)稅高懸、東南亞市場貿(mào)易壁壘森嚴、跨國車企電動化投入集體縮水。在此背景下，上汽集團去年以“自主品牌占比60%、新能源銷量137萬輛、海外交付108.2萬輛”三大里程碑，交出了一份亮眼的答卷。這一年，上汽不僅守住了中國汽車工業(yè)的基本盤，更以智己L4級Robotaxi的400萬公里路測、DMH超級混動1.55L/100km的油耗極限，向世界證明了中國技術(shù)的硬核實力。
當跨國巨頭因電動化遲疑而痛失市場份額時，上汽集團在該領(lǐng)域的逆勢增長揭示了產(chǎn)業(yè)變革的深層邏輯——唯有掌握核心技術(shù)主權(quán)，才能在周期波動中立于不敗之地。
十年1500億研發(fā)投入鑄就的“七大技術(shù)底座”，讓上汽在純電、混動、氫能三條技術(shù)路線上實現(xiàn)全棧自主，這正是其穿越行業(yè)“寒冬”的底氣所在。
2025年，上汽集團將迎來組織改革、技術(shù)突破與生態(tài)構(gòu)建的三重躍遷。
以“大乘用車戰(zhàn)略”為開頭，上汽正掀起一場組織優(yōu)化改革：將榮威、MG、智己、飛凡四大品牌的研發(fā)、供應(yīng)鏈與海外業(yè)務(wù)全面整合，打造中國汽車業(yè)首個“研產(chǎn)銷一體化”超級平臺。這場改革直指傳統(tǒng)車企痼疾——研發(fā)總院以“中央集權(quán)”模式收編智能駕駛、數(shù)字底盤等核心技術(shù)，用“大單品開發(fā)”將研發(fā)效率提升40%、單車成本直降30%;海外業(yè)務(wù)與安吉物流全球供應(yīng)鏈深度咬合，讓歐洲市場的MG3 HEV與東南亞智能港口形成戰(zhàn)略協(xié)同。正如王曉秋所言：“上汽要成為全球汽車產(chǎn)業(yè)改革的試驗田，而非舊模式的守墓人。”
當友商以垂直整合定義效率，以模塊化平臺降本時，而上汽的“大單品戰(zhàn)略”則試圖在規(guī)模化與個性化之間找到平衡點。若成功，或?qū)橹袊嚻筇剿鞒鲆粭l兼顧規(guī)模化與個性化的第三條道路。
在合資品牌方面，上汽大眾與上汽通用兩大巨頭也將通過主動改革爭當合資2.0時代的領(lǐng)跑者。
上汽通用以56%的新能源增速實現(xiàn)主流合資陣營滲透率榜首地位，通過產(chǎn)品迭代與營銷創(chuàng)新驅(qū)動終端六連漲。其計劃在2025年推出多款全新新能源車型，全面覆蓋多種動力形式，以滿足市場的多元化需求，更在技術(shù)升級上邁出了堅實步伐。通過上汽通用和泛亞自己主導(dǎo)研發(fā)，上汽通用將100%圍繞中國客戶需求進行產(chǎn)品定義和數(shù)字化功能開發(fā)，進一步拉近了與消費者的距離，實現(xiàn)了真正的本土化與定制化。當關(guān)停并轉(zhuǎn)成為降本的主流手段時，上汽通用還計劃在全國新建54家經(jīng)銷店。
上汽大眾以120萬輛銷量蟬聯(lián)燃油車市場冠軍，其14.3萬輛的新能源銷量印證了“油電同進”戰(zhàn)略的實效。其在改革方面更加注重深化合作與技術(shù)創(chuàng)新，上汽集團與大眾汽車集團繼續(xù)攜手共進，共同開發(fā)更多符合中國市場需求的新能源車型，推動品牌在新能源領(lǐng)域的快速發(fā)展。同時，構(gòu)建直聯(lián)用戶、服務(wù)為本的數(shù)字一體化營銷服務(wù)體系，也體現(xiàn)了其對提升用戶體驗和服務(wù)質(zhì)量的高度重視。
改革征途中，上汽集團的“大乘用車板塊”與合資板塊并肩前行，各自綻放著光彩。他們都是改革浪潮中的弄潮兒，展現(xiàn)出了非凡的活力與決心。
這種改革動能，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和技術(shù)上，更體現(xiàn)在上汽集團對市場的敏銳洞察和對未來的堅定信念上。在“只有深入了解中國市場，才能開發(fā)出真正符合中國消費者需求的產(chǎn)品”的指導(dǎo)思想下，這家站在中國汽車行業(yè)頂端的汽車集團正以不畏挑戰(zhàn)的心態(tài)，不斷推動各品牌向更高層次、更寬領(lǐng)域發(fā)展。
技術(shù)躍遷：定義智能電動時代的中國標準
技術(shù)的高度，決定企業(yè)的未來。2025年，上汽“七大技術(shù)底座2.0”迎來全面爆發(fā)，其技術(shù)布局直指智能電動化最核心的戰(zhàn)場——智能化架構(gòu)革命與能源技術(shù)顛覆。
在智能化領(lǐng)域，上汽以“全棧自研+開放共創(chuàng)”雙輪驅(qū)動，構(gòu)建起覆蓋L2-L4級自動駕駛的完整技術(shù)矩陣。銀河全棧3.0解決方案的落地，標志著中國車企首次突破“中央計算+區(qū)域控制”架構(gòu)的工程化難題——通過將100個ECU精簡至5個域控制器，實現(xiàn)數(shù)據(jù)帶寬提升5倍、OTA效率提升300%，線束長度減少30%，這一架構(gòu)級突破不僅徹底重構(gòu)了智能汽車的進化邏輯，更以“一段式端到端直覺式智駕大模型”實現(xiàn)從感知、決策到執(zhí)行的全局優(yōu)化。
搭載該系統(tǒng)的智己LS6率先實現(xiàn)“無圖城市NOA”全覆蓋，在鬧市窄路掉頭、鬼探頭避讓等極端場景中，以95%的決策擬人度刷新行業(yè)紀錄。
在端到端大模型成為技術(shù)主流的當下，上汽通過“軟硬一體”的架構(gòu)設(shè)計，將算法迭代效率提升3倍，其“重感知、強泛化、輕地圖”的技術(shù)路線，正為中國智能駕駛技術(shù)的落地提供可復(fù)制的工程范式。
動力技術(shù)的突破同樣震撼。DMH超級混動技術(shù)以軟件算法為核心，將混動專用發(fā)動機熱效率推至46%、電控系統(tǒng)響應(yīng)速度縮短至0.2秒，配合“智慧能量管理引擎”，讓榮威D7 DMH以1.55L/100km的實測油耗，實現(xiàn)“中國混動”從技術(shù)追趕到標準定義的歷史性跨越。
而在歐洲戰(zhàn)場，MG3 HEV采用的P1+P3雙電機架構(gòu)與智能熱管理系統(tǒng)，以每百公里節(jié)油1升的數(shù)據(jù)突破歐盟技術(shù)壁壘，被《Automotive News》評價為“混合動力技術(shù)的第三種解決方案”。
上汽的技術(shù)躍遷并非單點突破，而是一場系統(tǒng)性革新。智能駕駛領(lǐng)域“重感知”路線的商業(yè)化驗證、混動技術(shù)從“追趕”到“定義標準”的躍遷、全固態(tài)電池對液態(tài)電池時代的顛覆，這三股技術(shù)洪流的交匯，正將中國汽車工業(yè)推向全球技術(shù)競賽的制高點。正如麥肯錫報告中指出的：“當行業(yè)聚焦于大模型算法競賽時，上汽的‘架構(gòu)先行’策略，正在智能電動車底層邏輯的爭奪中占據(jù)先機。”
生態(tài)遠征：合資2.0時代與全球規(guī)則重構(gòu)
獨行快，眾行遠，秉持著“獨樂樂不如眾樂樂”的格局，上汽集團主動構(gòu)建起汽車行業(yè)的“命運共同體”。
上汽與奧迪聯(lián)合打造的AUDI新品牌，成為中國汽車工業(yè)合資2.0時代的里程碑。這一戰(zhàn)略級合作徹底顛覆傳統(tǒng)模式：基于智能數(shù)字平臺(Advanced Digitized Platform)的首款車型，由中德團隊聯(lián)合定義架構(gòu);渠道端采用“直營+代理”混合體系，實現(xiàn)用戶運營全生命周期覆蓋。AUDI品牌的誕生，標志著中國車企首次以技術(shù)輸出方身份，參與全球豪華車標準制定。當友商仍在為“中國特供車”爭論時，上汽已通過技術(shù)平權(quán)，將“中國市場定義權(quán)”轉(zhuǎn)化為“全球規(guī)則話語權(quán)”。
生態(tài)布局的拓展不止于此。上汽集團與寧德時代千億級戰(zhàn)略協(xié)議鎖定麒麟電池獨家供應(yīng)，讓上汽獲得媲美行業(yè)頂級動力電池的“終極武器”;旗下安吉物流攜手中遠海控打造“汽車出海黃金通道”，在53個國家構(gòu)建基建護城河;智己汽車94億元B輪融資劍指數(shù)字底盤國際標準，北理工合作聚焦L5級無人駕駛底層算法。這一系列動作，正將上汽從產(chǎn)品制造商推向生態(tài)主導(dǎo)者。
相比以封閉生態(tài)筑墻、以垂直整合控盤的霸道做法，上汽選擇了一條更具開放性的道路。通過技術(shù)授權(quán)(如DMH混動向合資輸出)、標準共建(如零束銀河架構(gòu)開源)、資本紐帶(如智己引入戰(zhàn)投)，將供應(yīng)商、合作伙伴乃至競爭對手轉(zhuǎn)化為生態(tài)盟友。這種“以我為主、兼容并蓄”的策略，恰是中國汽車工業(yè)從單點突破轉(zhuǎn)向系統(tǒng)能力輸出的關(guān)鍵躍遷。
最后
凡益之道，與時偕行。站在2025年的開端，上汽首月的35.3萬輛交付量背后，是一張關(guān)于中國汽車工業(yè)的升維答卷。在AUDI品牌激光雕刻的尾標上，在秘魯錢凱港自動駕駛集卡的導(dǎo)航系統(tǒng)中，在榮威D7 DMH打破吉尼斯紀錄的油箱里，外界看到的不僅是技術(shù)創(chuàng)新的火花，更是一個國有汽車集團向世界級科技企業(yè)躍遷的決心。
當歐美車企收縮電動化投入、日系押注氫能與固態(tài)電池、新勢力陷入盈利困局時，上汽的“全棧自主+生態(tài)開放”模式，或許為中國車企探索出了一條獨特路徑。而大眾集團將合資延長至2040年、寧德時代優(yōu)先供給麒麟電池，這些信號無不表明：一個以中國為核心的全球汽車產(chǎn)業(yè)新秩序已初現(xiàn)雛形。(來源：澎湃新聞)
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