我國能源行業(yè)的體制性安排，使煤炭市場化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于電力市場化程度，終端電價不能隨市場而變，這種單邊市場化體制，造成了因煤炭價格變化所導(dǎo)致的發(fā)電企業(yè)經(jīng)營成本的變動無法有效向市場傳導(dǎo)。從2012年以來電煤市場與電力市場的博弈中，煤炭供方基本處于市場優(yōu)勢方面，電力企業(yè)處于被動地位。這種局面的存在，“除煤炭企業(yè)生產(chǎn)能力和電力市場需求等已經(jīng)熟悉的原因外，電煤市場采購體制是引起電煤價格漲跌而又沒有得到充分認(rèn)識的一個重要原因”。因此，有利于穩(wěn)定電煤市場價格，降低火電企業(yè)經(jīng)營成本的重要措施是建立科學(xué)的電煤集中采購體系。
從商品的自然屬性上講，作為非標(biāo)準(zhǔn)化商品的煤炭與電力產(chǎn)品特性的差別使雙方的耐心系數(shù)不一樣。一方面，煤炭是非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其可儲存性強、開采彈性大，使得煤炭供應(yīng)方可以方便地以需求安排生產(chǎn)。電力恰恰相反，其具有不可存儲性以及需求的剛性等，發(fā)電企業(yè)不能靈活控制生產(chǎn)，導(dǎo)致了對煤炭需求的剛性。同時，“電煤企業(yè)的談判耐心系數(shù)由煤炭企業(yè)的賣方市場集中度及發(fā)電企業(yè)的買方市場集中度”有關(guān)。企業(yè)集中度越高，談判參與者的數(shù)量較少，越容易取得出價主導(dǎo)權(quán)。
在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革政策的推動下，煤炭產(chǎn)能集中度進一步提高。十八大以來，國務(wù)院相繼出臺了關(guān)于深化煤炭市場化改革的一系列文件，增大了煤炭去產(chǎn)能力度，截至到2018年底，基本上提前完成了“十三五”煤炭去產(chǎn)能8億噸的計劃，淘汰關(guān)閉了一大批不合標(biāo)準(zhǔn)的煤礦。同時，為了滿足日益增長的能源市場需要，新建、擴建、技改一批現(xiàn)代化礦井，產(chǎn)能已達(dá)到14.96億噸。據(jù)中國煤炭工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，全國煤礦數(shù)量從2015年的1.08萬處減少到目前的5800處，年產(chǎn)能120萬噸及以上的大型煤礦產(chǎn)量超過80%，年產(chǎn)能30萬噸及以下小型煤礦減少至10%以下。煤炭開采向大型煤炭基地集中，其產(chǎn)量占全國總產(chǎn)量的95%以上，5000萬噸級以上大型礦井產(chǎn)量占60%以上。煤炭生產(chǎn)布局進一步向晉、陜、蒙、新地區(qū)等地區(qū)集中。2018年，內(nèi)蒙古、山西、陜西、新疆、貴州、山東、河南、安徽等8個億噸級規(guī)模以上企業(yè)原煤產(chǎn)量達(dá)31.2億噸，占全國的88.1%，其中，晉、陜、蒙、新四省(區(qū))原煤產(chǎn)量占全國的74.3%。見圖1、圖2。
煤炭產(chǎn)能的高度集中，賣方數(shù)量大幅減少，弱化了發(fā)電企業(yè)的價格談判耐心系數(shù)，進一步降低了需求彈性系數(shù)，嚴(yán)重不利于電煤買方。面對煤炭資源分布的結(jié)構(gòu)性改變，煤炭市場格局的顛覆性變化，改革并強化燃料成本管理成為火電生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的重中之重，集中采購策略必然成為火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)對電煤市場新格局的戰(zhàn)略選擇。
電煤集中采購體制的現(xiàn)狀與問題
發(fā)電企業(yè)經(jīng)歷了多輪煤炭市場價格的非理性波動，清醒地認(rèn)識到，集中采購是燃煤發(fā)電企業(yè)獲得優(yōu)勢的重要策略。于是，發(fā)電企業(yè)紛紛開始探索嘗試集團化采購模式，把原來分散于電廠的煤炭采購權(quán)收回，由集團統(tǒng)一采購，但也面臨不少新的問題。
“大公司病”。燃料集中采購的管控模式不適應(yīng)發(fā)展的新要求。實施集團化采購三級管控模式的電力企業(yè)，因權(quán)力集中、剛性強，難以應(yīng)對多變的煤炭市場，挫傷了下級企業(yè)的積極性，缺乏應(yīng)對市場的靈活性。雖然集體談判取得了電煤價格優(yōu)勢，但增加了人員“內(nèi)耗”的管理成本與煤炭儲藏及使用成本，整體上對降低電煤的采購成本效果不理想。
“集而不約”。對于獨立二級燃料公司自主采購及發(fā)電企業(yè)參與性采購相結(jié)合的模式，負(fù)責(zé)集中采購的燃料公司往往采取利潤考核或?qū)?biāo)采購價格考核的成本管理機制，短期的考核目標(biāo)與長期的采購戰(zhàn)略產(chǎn)生偏差，或者發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)與燃料公司考核相悖，造成采購戰(zhàn)略不清晰，出現(xiàn)區(qū)域性煤炭市場的“多頭”談判及內(nèi)部競爭的情況，整體與區(qū)域協(xié)同難度加大，管控力未得到充分體現(xiàn)，往往喪失集中采購的先機和主動權(quán)。同時，偏重于短期市場行為，影響了與重點供應(yīng)商維持穩(wěn)定的合作關(guān)系。
“囚徒困境”。由于信息相對匱乏、經(jīng)驗普遍不足，加之近年來沿海發(fā)達(dá)省市對原煤總量的控制間接縮小了煤種的適用范圍，以及發(fā)電企業(yè)業(yè)績考核中過分強調(diào)橫向?qū)?biāo)等原因，在進口煤采購方面，我國各大電力集團之間缺乏互惠利他共識，尚未形成戰(zhàn)略合作，在多頭采購中往往陷入“囚徒困境”，對我國進口煤炭的價格談判造成不利影響。
“樞紐虛設(shè)”。在集中采購中，信息平臺關(guān)鍵的樞紐功能、作用有待完善和發(fā)揮。降低內(nèi)部交易成本是電煤集中采購的管理目標(biāo)之一，開發(fā)科學(xué)的信息溝通平臺是實現(xiàn)降低交易成本的技術(shù)手段。現(xiàn)實中，集采信息管理平臺功能不完善，作用沒能得到充分發(fā)揮，導(dǎo)致交流成本居高不下。
電煤集中采購策略及其優(yōu)化
集中采購策略是與分散采購策略相對而言的一種規(guī)模化采購方式，一般適應(yīng)于集團化企業(yè)，是指為了控制和優(yōu)化成本，對生產(chǎn)所需要的物料實行規(guī)模化采購的最優(yōu)行為，把諸多分散生產(chǎn)經(jīng)營的基層單位所需的原材料或商品，經(jīng)過集團統(tǒng)一計劃、組織、調(diào)研、評估、招標(biāo)、談判、定價、調(diào)用及結(jié)算等集中管理的方法。尤其是大宗商品及原材料的采購，特別適用于集中采購模式。電煤消耗規(guī)模大，占發(fā)電企業(yè)經(jīng)營成本比例高，集中采購能取得規(guī)模優(yōu)勢，可以統(tǒng)籌計劃，減少購買頻次，精簡采購人員，提高采購效率，極大地降低采購綜合成本。為此，電煤集中采購必須重視策略問題。
從戰(zhàn)略性策略而言，電煤的集中采購應(yīng)當(dāng)有別于傳統(tǒng)的采購思維和方法，傳統(tǒng)思路注重實現(xiàn)“最低采購成本”，集中采購策略則應(yīng)從企業(yè)的全局和整體出發(fā)，在取得“價格優(yōu)勢”的同時，注重培育供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，更加重視與供應(yīng)商實現(xiàn)雙贏。因此，電煤的集中采購不是簡單的單目標(biāo)成本管理，而應(yīng)立足集團的平臺優(yōu)勢，將不同地域、不同運輸(如海運、鐵運、汽運)途徑的發(fā)電企業(yè)作為整體考慮，從全局角度分析我國的能源格局變化，如供給側(cè)改革、能源消費總量、特高壓輸電、鐵路運煤通道建設(shè)等對電煤集中采購的影響，平衡好短期和長期效益，與集團的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。
建立有效的集中采購三級管理體制
一般發(fā)電集團企業(yè)的組織管理體系結(jié)構(gòu)分為：集團公司(管理總部)——區(qū)域分(子)公司——基本生產(chǎn)單位(發(fā)電廠)三級管理。一般發(fā)電集團均設(shè)有燃料管理部并成立專門的燃料公司，燃料集中采購三級體制即：燃料管理部(或領(lǐng)導(dǎo)小組)——燃料公司——發(fā)電企業(yè)。
建立在與集團管控體系基礎(chǔ)上的集中采購三層級管理制度解決了原來分散于發(fā)電廠自主采購導(dǎo)致的多頭買方市場的弱勢局面，在處理好集中采購中，集權(quán)與分權(quán)、分工與協(xié)調(diào)、利益與責(zé)任、激勵與處罰、監(jiān)督與管控等相匹配的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系基礎(chǔ)上，要形成有效的管理模式，其關(guān)鍵是要建立一整套如何使內(nèi)部交易成本最低，又能適應(yīng)外部市場變化的高效靈活的管理制度。
制定高效的集中采購管理制度
高效的電煤集中采購體制，其關(guān)鍵是建立與之相適應(yīng)的管理制度。包括三層級管理的權(quán)限與職責(zé)劃分、人員調(diào)配、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、物流管理、采購價格管理、供應(yīng)商管理、詢比價或招標(biāo)采購、驗收與結(jié)算、儲存管理、激勵與處罰、監(jiān)督管理等方面。
燃料管理部處于集中采購三級管理的頂層，對重點戰(zhàn)略方針和事件具有最終的裁決與管理權(quán)。由于其對宏觀政策、經(jīng)濟發(fā)展、行業(yè)導(dǎo)向等更為了解，一般負(fù)責(zé)年度采購計劃與政策的制定、信息匯總與梳理、信息平臺管理、業(yè)務(wù)流程管理、績效與評價、獎勵與處罰、督查與風(fēng)控等職責(zé)。組織燃料公司參加訂貨、市場調(diào)研、重點商戶的談判與合同簽訂，解決集采過程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題。需要注意的是，其制定的采購戰(zhàn)略應(yīng)該以數(shù)年甚至更長時間為周期，不應(yīng)頻繁調(diào)整。
燃料公司是對外合同簽訂的法律主體，在集團燃料管理部的直接領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，其主要職責(zé)是緊緊圍繞燃料管理部制定的采購戰(zhàn)略及目標(biāo)任務(wù)，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢落實電煤采購任務(wù)，集中對外簽訂采購合同，把采購的電煤調(diào)運到各發(fā)電廠。燃料公司必須健全各項電煤集中采購管理制度，熟悉市場變化行情，嚴(yán)格把控采購風(fēng)險，嚴(yán)格控制采購成本，匯總發(fā)電廠采購申請及市場信息并反饋燃料管理部。通過燃料信息平臺完成流程化工作。
發(fā)電廠處于集中采購三級管理的底層，也可理解為生產(chǎn)車間，其主要職責(zé)是與燃料公司對接，負(fù)責(zé)煤炭的驗收工作，做好煤炭的儲存管理及混配摻燒。對燃料公司以內(nèi)部合同的方式進行結(jié)算，及時申請煤炭需求計劃，及時反饋煤炭質(zhì)量及摻燒信息，提出對煤炭采購質(zhì)量的合理建議，尤為重要的是建立燃料全過程精細(xì)化管理制度。通過燃料信息平臺完成流程化工作。
量化目標(biāo)成本管理，實施管理過程的精細(xì)化
創(chuàng)造利潤的途徑有兩種，即“開源與節(jié)流”，實施成本控制是節(jié)流的主要手段，原料采購成本對經(jīng)營利潤產(chǎn)生較大影響，一般而言，采購成本每降低1%，企業(yè)利潤率將提高10-30%。電煤集中采購的目的是降低采購成本，重要策略之一是量化目標(biāo)成本管理，實施管理過程的精細(xì)化。
電煤集中采購目標(biāo)成本管理(Objective cost Management)是指在發(fā)電集團整體預(yù)算的基礎(chǔ)上，把成本分解后下達(dá)燃料管理部，燃料管理部根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)及采購戰(zhàn)略，通過對燃料目標(biāo)成本科學(xué)預(yù)測，進行目標(biāo)成本的分解、分析、控制、考核與評價等的一系列成本管理過程。
達(dá)到成本管理的預(yù)期目標(biāo)，對煤炭供應(yīng)鏈每一個環(huán)節(jié)、時間等實施精細(xì)化管理，通過市場公平競爭獲得預(yù)期價格，首先從源頭控制直接采購成本，隨后以電煤流向為順序，控制好供應(yīng)鏈關(guān)鍵的每一個節(jié)點，同時，從管理的各個部門、參與人員及每個流程等都要有對應(yīng)的管理細(xì)則做保障，最后通過監(jiān)督與評價不斷完善細(xì)則，進一步優(yōu)化目標(biāo)成本精細(xì)化管理過程。
用好煤炭期貨金融工具，規(guī)避電煤價格波動及庫存風(fēng)險
動力煤期貨自2013年9月在鄭商所掛牌以來，交易已非常活躍。2016年以來，主力持倉日均超過28萬手，日均成交量超過29萬手，達(dá)到2900萬噸。年成交量超過8000萬手，即80億噸。其中，企業(yè)法人占比達(dá)52%;交易量中，企業(yè)法人占比達(dá)22%。說明動力煤期貨已具有充分的流動性和穩(wěn)定性，具備金融工具的避險功能。
發(fā)電企業(yè)作為煤炭消耗大戶，無論是分散采購還是集中采購，都面臨著煤炭市場價格波動風(fēng)險和庫存風(fēng)險，同時還面臨著水電、風(fēng)電、太陽能等新能源發(fā)電出力不穩(wěn)定的沖擊風(fēng)險。采購庫存大，面臨電煤降價風(fēng)險;庫存少，面臨著電煤漲價風(fēng)險，而且高庫存占用大量的資金。這些隨機因素都很難預(yù)測，其風(fēng)險都可以歸結(jié)為電煤庫存多少，最終面臨的是庫存安全和價格波動的風(fēng)險。而動力煤期貨金融工具恰好具備規(guī)避價格變化風(fēng)險的功能。
電煤采購計劃應(yīng)結(jié)合發(fā)電企業(yè)實際，科學(xué)預(yù)測新能源發(fā)電的季節(jié)性特征及煤炭市場趨勢，引入期貨避險工具，拿出合適的電煤采購及庫存比例，從事煤炭期貨套期保值操作，達(dá)到規(guī)避以上風(fēng)險的目的。
開發(fā)電煤集中采購信息管理平臺
利用現(xiàn)代信息化管理手段是電煤實現(xiàn)集中采購的重要策略，也是國務(wù)院倡導(dǎo)的“互聯(lián)網(wǎng)+”政策的具體實踐。一個規(guī)范化、程序化、簡約化的信息技術(shù)管理平臺，易于充分發(fā)揮信息優(yōu)勢，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)意義的流程化操作管理，能夠很好的提升電煤集中采購業(yè)務(wù)的專業(yè)水平，清晰交易記錄，電廠信息反饋，降低交易成本，極大地提高采購效率，從而起到降低綜合采購成本的作用。
以發(fā)電集團網(wǎng)絡(luò)平臺為基礎(chǔ)，搭建燃料集約化、專業(yè)化采購管理信息平臺，實施“一個平臺、三級管理”戰(zhàn)略，通過平臺實施集團戰(zhàn)略性管控，發(fā)揮對電煤集中采購的宏觀指導(dǎo)功能，落實各級單位主體責(zé)任，協(xié)同完成對電煤的集中采購管理工作。
集中采購策略運營體系的考核與評價
考核與評價是發(fā)電企業(yè)實行集中采購策略的最后一個重要管理環(huán)節(jié)，通過對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，評價綜合成本控制效果、員工的任務(wù)完成情況及系統(tǒng)運行效率。
考核本質(zhì)上是動態(tài)的過程管理，是一個不斷修訂“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”的PDCA循環(huán)，整個循環(huán)是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷修正方案，逐漸逼近目標(biāo)成本管理的優(yōu)化方法。電煤集中采購策略體制的考核與評價可以分為對系統(tǒng)運行的效率評價及對人員工作績效的考核。對系統(tǒng)運行效率的評價注重體制與制度建立的合理性，安全性、便捷性和交易成本的降低程度，其結(jié)果主要評價效率高低和對降低采購成本的貢獻;績效考核注重對參與集中采購過程員工的考核，重點考核員工職責(zé)的履行程度及目標(biāo)任務(wù)的完成情況，其目的在于通過考核發(fā)現(xiàn)員工的積極因素和存在的問題，并反饋員工，通過教育培訓(xùn)使員工得到提高和發(fā)展。
集中采購策略優(yōu)化方法
通過對電煤集中采購策略三級管理體制運營效率的考核評價，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并針對這些問題采用科學(xué)的方法進行優(yōu)化，使得管理系統(tǒng)更完善，運營效率更高，人員素質(zhì)更完備。具體做好對以下問題的優(yōu)化：
一是科學(xué)調(diào)整長協(xié)與市場煤采購比例，發(fā)揮長協(xié)煤穩(wěn)定與支撐作用，同時用好市場煤靈活機制，做好補給庫存的作用;
二是科學(xué)計算煤炭混配，合理安排經(jīng)濟煤種采購，做好配煤摻燒工作;
三是統(tǒng)籌規(guī)劃區(qū)域采購、跨區(qū)域及進口煤采購;
四是優(yōu)化采購時機，謀劃合理庫存，降低采購成本;
五是優(yōu)化煤炭物流運輸路徑，降低物流成本;
六是合理規(guī)劃煤炭儲藏成本，減少煤炭損耗與品質(zhì)降低;
七是充分發(fā)揮集采信息管理平臺的功能，優(yōu)化運營流程;
八是優(yōu)化動力煤期貨套期保值方案，做好期現(xiàn)結(jié)合，規(guī)避電煤價格及庫存風(fēng)險。
從戰(zhàn)略性的策略方面而言，電煤集中采購優(yōu)化有別于傳統(tǒng)的采購思維和方法，傳統(tǒng)思路注重實現(xiàn)“最低采購成本”，集中采購策略則從企業(yè)的全局和整體出發(fā)，在取得“價格優(yōu)勢”的同時，注重培育供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，更加重視與供應(yīng)商實現(xiàn)雙贏。
本文刊載于2020年1期，作者舒彤就職于申能股份有限公司，作者鐘鵬飛就職于上海申能燃料有限公司。
作者：舒 彤 鐘鵬飛
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