2020年11月召開的中央全面深化改革委員會第十六次會議審議通過了《關于新時代推進國有經濟布局優化和結構調整的意見》，進一步推動國有經濟布局優化和結構調整。黨的二十大報告強調，深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力。黨的二十大報告賦予國資央企新使命、新任務，為中央企業重組整合指明了方向、提供了根本遵循。
一、能源央企重組整合現狀
國企改革三年行動開始以來，中央企業涉及國家安全、國民經濟命脈和國計民生領域營業收入占總體比重超過70%，傳統產業加速轉型升級，優勢產業集群加快布局，國有資本配置效率和功能穩步提高。黨的十八大以來，先后有27組49家央企實施戰略性重組，新組建了中國航發、國家管網集團、中國電氣裝備、中國物流等企業，國資委監管的央企數量從10年前的117家調整至目前的98家。
在能源領域，央企未來新能源業務將逐步向新能源主業企業和優勢企業集中。要重點布局新能源高端裝備產業，大力發展大功率海上風電、高效光伏發電等清潔能源裝備和新能源汽車等應用終端體系，推動新能源產業成為我國經濟增長新引擎。截至2022年底，我國新能源裝機規模達7.6億千瓦，穩居全球首位，發電量占比穩步提升。其中，央企已成為新能源產業發展主力軍，近年來，約有半數央企進入新能源領域。以生物質項目重組整合為例，國家電網有限公司與國家電力投資集團的生物質發電項目標志著國家電網將國能生物正式劃轉國家電投。此外，中國華能與中國海油、中國建材、中國船舶等13家中央企業開展集中簽約，涉及22個光伏發電和風電項目，這是近年來中央企業新能源領域中涉及范圍較廣、項目較多的重組整合。觀察這幾次央企能源專業重組整合可以發現，圍繞“突出實業、聚焦主業、做精一業”目標，從“進、退、整、合”四方面，能源央企重組整合加速推進，風電、光伏發電、生物質發電、水電等多個可再生能源領域陸續成為重組整合的重點對象。
在石油和煤炭領域，重組整合推動了上下游企業協作。2020年，國家管網集團通過市場化方式收購三大石油公司相關管道資產，打破我國油氣干線管道主要由三大石油公司實行上中下游業務一體化經營的傳統格局，提升互聯互通水平，推動具有中國特色的“X+1+X”油氣市場運營機制和“全國一張網”新格局初步形成，有效保障了我國油氣能源安全穩定供應。此外，中煤集團與國家電投在煤電項目領域開展的重組整合同樣備受關注。這起重組整合涉及的電力裝機規模將超過1000萬千瓦，是近年來國內煤電領域涉及資產數額較大的合作項目。
二、能源央企重組整合的主要模式
在推進能源央企重組整合過程中，根據不同的劃分方式，有多種重組整合模式。
按照重組整合的產業布局劃分，重組整合分為橫向重組整合和縱向重組整合。橫向重組整合通過業務板塊內部深化重組整合，協同效應充分釋放，為提升市場競爭力、參與國際并購打下堅實基礎。例如，國源公司重組整合了10家中央企業煤炭資源，涉及煤炭產能約2.8億噸、資源儲量約630億噸、資產總額超1400億元。縱向重組整合圍繞產業鏈重點環節，充分挖掘縱向重組整合的資源和機會，通過縱向重組整合補鏈穩鏈強鏈，提高產業鏈供應鏈韌性，不斷向產業鏈價值鏈高端發展。由于我國煤、電產業制度設計問題，煤、電產業的交易環境不夠理想，縱向交易成本較高。因此重組整合煤、電產業資源，實行一體化戰略，是煤、電產業最優選擇之一。例如，國電集團與神華集團合并重組為國家能源投資集團、山東能源集團與兗礦集團合并重組為新的山東能源集團、中煤集團與國家電投煤電項目重組整合，合并有利于消除煤電“頂牛”現象，從源頭上解決“計劃電”與“市場煤”存在的天然矛盾。
按照重組整合要素劃分，重組整合可分為市場重組整合、技術重組整合、管理重組整合、基礎設施重組整合。市場重組整合重點培育具有全球競爭力的世界一流企業。雖然我國中央企業大多在國內處于行業老大和“龍頭”，但在國際市場上的話語權仍不夠，軟實力還不強，成為我國企業國際化發展的短板，通過重組整合，有利于縮小同國際巨頭的實力差距，提升國際市場上的話語權和議價權。技術重組整合的目的就是要發揮創新的規模效應，提升央企的創新實力、技術研發能力、產品開發水平，攻破“卡脖子”技術，最終增強企業的國際市場競爭力。管理重組整合旨在減少企業管理層次，優化企業組織結構，實現提質增效，管理重組整合帶來的兩大紅利即是投資效率提高和經營成本降低。基礎設施重組整合提升了企業間互聯互通水平，是從根本上減少重復投資的有效手段，極大地提高產業的集中度和經營的總規模，有利于實現產業的一體化、生產的專業化和管理的精細化。比如組建成立中國鐵塔股份有限公司，運營三大電信運營商的通信鐵塔等基站配套設施;組建成立國家石油天然氣管網公司，推動油氣“全國一張網”格局形成。
按照重組整合雙方企業所屬層級劃分，重組整合可分為央企協同聯動、央地融合發展。央企間協同聯動旨在補齊發展短板、形成集群優勢。比如中國電氣裝備與國家電網、兵器裝備集團的重組整合項目，在業務、科技等領域開展多種方式合作協同。央地融合發展旨在引領發揮各地區比較優勢、推動形成區域高質量發展新格局。比如中國中化與海南地方國企開展專業化戰略資源合作，有利于中國中化優化產業結構，增強核心主業競爭力，對于促進海南省農業等優勢產業發展、加快建設海南自由貿易港國家戰略具有重要意義。
三、能源央企重組整合的意義
能源行業重組整合有利于解決央企之間的同質化競爭、重復建設等問題，讓企業主責主業更聚焦、產業結構更清晰，從而進一步提升國有資本配置效率、優化國有經濟布局結構。重組整合能夠推動資源不斷向主業企業集中、向優勢企業集中、向“鏈長”企業集中，更有效率地利用和配置有限的資源。
能源央企重組整合是推動經濟高質量發展的必然要求。黨的二十大報告指出，高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。作為推動經濟社會發展和落實國家重大戰略的“頂梁柱”和“排頭兵”，能源央企必須率先轉變企業發展方式，從偏重規模和速度的粗放型增長向更加注重質量和效率的集約型增長轉變。當下制約高質量發展的主要原因，就是專業化水平不高、專業性不強，部分中央企業主業不夠突出、資源配置分散、創新能力不強，甚至缺少核心技術。因此對于能源央企來說，無論是內部調整還是外部延伸，專業化都應當是必經之路，也是必須遵循的原則。通過重組整合，不斷提升能源央企的專業技術能力和創新能力，才能真正發揮央企國民經濟穩定器的作用，服務經濟高質量發展。
能源央企重組整合是深化國資國企改革、加快國有經濟布局優化和結構調整、提升企業核心競爭力的有效途徑。重組整合直接推動國有資本向能源行業重要領域和關鍵領域集中，實現布局的優化。同時在行業資源重組整合后，更重要的是重組整合后企業的業務重構，圍繞主責主業精耕細作、發揮產業鏈協同效應。要進一步細分子公司業務，實現“一業一企、一企一業”，即一類業務主要由一個子企業專門運營，一個子企業主要經營一類業務，推進實施統一運營模式、統一成本管控、統一營銷策略，實現更加精專的“子產業”重組整合，提升企業核心競爭力。
能源央企重組整合提高產業集中度，使產業競爭更加有序、發展質量更高。能源央企應發揮好優勢企業的主導作用，把優勢企業打造成重組整合平臺，引導資源向優勢企業集中，提高業務重組整合能力。要按照供給側結構性改革要求，淘汰落后過剩產能，提高品質，推動產業升級，在量和質上都實現1+1>2。要注重利用好各種資源，如盤活土地資源、調配人才資源等，支持橫向重組整合。要著力培育一批主業突出、核心競爭力強的示范企業，對于在細分市場或行業有較強競爭力的企業(或大企業的某一板塊)，重點培育行業內專精特新的隱形冠軍;對于大型集團公司，重點培育具有全球競爭力的世界一流企業。要推動地方國有企業按照業務板塊實施重組整合，消除區域內無序競爭，培育與地方發展定位相契合的支柱產業。
四、能源央企重組整合的建議
(一)能源央企重組整合應充分發揮市場的主體作用
能源央企在重組整合中，要充分發揮能源市場在資源配置中的決定性作用，根據自身發展需要，自主決策、自主選擇重組整合對象。政府要給予成熟合理的重組整合行政支持，對于重組后能夠改善供給、科技含量高的上下游一體化項目、節能環保改造的項目建設予以支持。金融機構對于適應市場需求的煤基能源和清潔能源項目給予金融支持，加快重組整合的推進。加快能源企業的深度轉型，單一的行業界限逐漸弱化，領先的能源企業有一個共同的特征，即實現了和其他行業的融合。能源央企應將重組整合與轉型升級聯系起來，實現傳統產業供給質量的提升，既要站在保障國家能源安全穩定供應的戰略高度，充分發揮資源的豐富性、經濟性、可潔凈性和保障程度高的特點，又要依靠科技創新、依靠產業鏈的拓展實現轉型發展。能源企業要實現向產業鏈上下游延伸，向綜合能源企業轉變，除了傳統能源外，還可以投入到可再生能源發電、多能互補、智慧能源系統、清潔能源前沿技術研發等領域，實現向綜合能源供應商的轉型發展。可以通過合并重組、相互參股等方式，使能源企業走向多元化、綠色化、高端化。
(二)能源央企重組整合應完善相關資產定價機制
能源央企重組整合實踐中，圍繞標的資產定價的磋商，是并購雙方談判的核心實質。標的資產定價是否合理，是相關重組項目能否成功的關鍵性因素。在一般企業的兼并過程中，資產重組整合過程大體可分為兩個階段：分析資產屬性和確定資產處理方式。分析資產屬性可以從多維度進行考量：從企業績效角度看，可分為高效資產和低效資產;從集團戰略角度看，可分為與集團戰略相匹配資產和不匹配資產;從未來市場的前景看，可分為潛力資產和無潛力資產。重組整合的目的決定了不同維度評估結果的權重，如組建管網集團等縱向重組整合中，重點關注的是資產的匹配性，也就是“廠網分開”“網運分開”等思路。對資產屬性進行分析評估后，根據結果決定資產的吸納或是剝離。當前市場對資產定價的約束很有限，同時對定價是否合理以及是否公允判斷不敏感，相關重組方極可能充分利用制度規則的漏洞來謀取不當利益。當前重組整合監管的重難點在于，對相關標的資產定價是否公正合理進行準確判斷，資產定價模型的設計是否恰如其分，在對相關標的資產的購買選擇上，對相關可能存在的具體風險因素能否充分了解，以及是否對公司經營產生重要的負面影響。要深入判斷，是自身未充分盡責導致未發現相關問題，還是在信息上處于劣勢、掌握信息不充分導致被相關方所欺騙，還是相關中介機構未充分盡責而導致具體的風險。應注意的是，重組整合過程為分析評估資產屬性、對資產進行更新或處分等操作提供了一個合理的契機，這些操作的常態化對于提高國有資產質量、提高資產收益率有著重要的意義。
(三)能源央企重組整合應強調整合后的實質性工作
能源央企重組整合不應只是形式上、規模上的簡單相加，而應更加重視重組質量和重組整合實效，推動重組后的實質性重組整合工作，實現協同效應。通過重組整合實現生產經營效率的提高以及由效率提高帶來的利潤提高，重組整合企業應舍棄各自經營不善的部分，通過有機重組整合，使各企業有利部分優勢互補，實現良好的經營協同效應。重組整合后提高企業財務能力、合理使用資金，通過重組整合可以將被重組整合企業中的閑置資金或者低成本資金集中，投資到重組整合后企業更有效益的項目中，使得重組整合后企業財務能力及資金使用效率提高。重組整合給企業管理活動帶來效率提高，效率提高帶來收益提高。通過企業重組整合，存在盈余的管理資源得以釋放，存在缺口的管理需求得以補充，使得重組整合后企業的管理資源得以有效利用，提高管理效率。通過重組整合帶來產業結構或專業協作水平的改變，由此產生利潤增效作用。
來源：中能傳媒研究院 周麗莎：清華大學中國現代國有企業研究院研究總監
作者：周麗莎
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