【“一帶一路”十周年】提升和變革：推動高標準國際市場體系化建設

十年成績斐然，十年踔厲奮發。“一帶一路”倡議已經成為了全球關注的焦點，不僅是中國與沿線國家共同發展、共同繁榮的重要平臺；更讓有幸參與“一帶一路”建設的企業，通過一個一個項目的實施，逐步完成了“跨國企業”國際化管理的提升與變革。

水電五局雖然自上世紀六、七十年代起就已經走出國門，參與國際工程建設，但那時僅僅是為周邊國家提供勞務和技術服務。2003年，以蘇丹麥洛維工程為標志，水電五局舉全局之力抽調各業務系統的精兵強將前往海外，成為真正實現“走出去”的元年。那一年，公司成立了國際部，開始有了專門的對國際業務布局、管理、思考的業務部門。“距離水電五局真正意義上的‘走出去’已經過去了20年，頭一個十年，我們的項目基本都在蘇丹、南蘇丹、埃塞、摩洛哥等非洲市場，那是摸著石頭過河的十年：那時向海外派出了大量的中方管理人員和勞務人員，動輒幾百上千的中國人建設一個工程項目，屬地化管理還停留在理論層面上。大到數千萬的設備、小到釘子榔頭，包括辦公用品、食品藥品、生活用品等全都需要從國內進口，經過陸運、海運、清關、海運等環節耗時半年才能到達項目。2007年公司將國際部改組成海外事業部，兼具業務部門和二級單位雙重職責，公司在非洲市場也建設了差不多有近十個項目，雖然也交了不少‘學費’，但是公司國際化思維和國際化管理被逐步打磨出了‘雛形’。”復盤起“一帶一路”倡議提出十周年來公司在國際業務上究竟有怎樣的變化，公司副總經理、國際公司黨委書記、總經理付亞東在接受采訪時，回憶起了公司頭個十年的海外“創業史”。

“一帶一路”倡議提出十年來，水電五局堅定實施“國際優先”發展戰略，市場和產值每年分別以10%和5%的速率穩步增長，海外業務規模和國際化經營能力不斷增強。2012年，公司再次對海外事業部進行改革重組，成立了國際公司，并緊隨集團公司國際市場的布局，不斷調整自己的業務市場，成立了歐亞、中西非、東南非、中東北非區域管理總部，依托在建項目將市場開發和市場調研的觸角扎根在所在區域，在贊比亞、摩洛哥、科特迪瓦、塞爾維亞、以色列、阿聯酋、沙特阿拉伯等全球20余個國家和地區建立了完善的市場營銷網絡，行業以水電、公路為主轉變為風電、光伏、公路、鐵路、軌道交通、港口、機場等門類廣泛的多元化格局，已完工及在建工程近百項，實現了“走出去、走下去、走上去”的目標，再加上擁有對外經營權的加持，一家自主營銷、自主進出口的“跨國公司”初具規模。

近十年來，公司始終致力于推動高標準國際市場體系化建設，以屬地化建設為抓手，不斷完善從人力資源、商業模式、合作方式，以及設備物資全球化采購等全屬地化、全產業鏈管理升級。比如：在頭十年時間里，海外項目的人員屬地化率僅為1：3，現在平均能達到1：8-10，特別是在布基納法索項目上14名中方員工，帶領著300名當地雇員進行工程建設，屬地化率達到1：21。在當地人員聘用上，從聘用當地勞工逐步轉變為聘用當地高校畢業的大學生、有專業技術特長的工程師以及項目副經理，屬地化管理實現了從“勞力”到“勞心”的飛躍。在合作方式上，從完全沒有合作、由中國人帶著當地勞工干，逐步發展為與當地公司、其他跨國公司進行合作，比如在塞爾維亞繞城項目與阿塞拜疆公司、在阿聯酋鐵路項目與印度公司、在以色列2號公路項目與當地公司、在中東抽蓄項目與GE公司緊密合作，不僅擴大了自己的“朋友圈”，而且通過商業模式的創新，實現了市場開拓與商務履約雙促進雙提升。“近十年來，公司的海外業務進入歐洲、中東等高端市場，通過不斷探索新的合作模式，我們的管理也變得越來越自信，這是一個很大的變化。與我們合作的當地公司更了解本國的法律、政策、文化等，對經營索賠、法律訴訟等能發揮良好的促進作用，在遇到不公正待遇時，也能勇敢地拿起法律武器捍衛自己的合法權益，并且已經取得了成功案例。”

推動高標準國際市場體系化建設，除了屬地化管理、合作模式等前沿陣地的管理提質外，在國際公司的本部后方，也掀起了一輪又一輪管理創效的思考和討論。國際公司鎖定成本管控前期策劃目標，構建形成了“業務先行、財務牽頭”卓越管理體系，勠力體系化管理創效打通發展的痛點和堵點脈絡。“從最近這十年的發展來看，我們對合同管理重要性的意識有提升，對合同風險的敏感性提升很大。從投標到項目落地，緊盯過程中的‘偏差’，找出合同中隱藏的風險點，盡量在項目實施過程中實現二次經營。”比如，羅馬尼亞公路項目由于俄烏戰爭影響造成材料價格暴漲，羅馬尼亞政府出臺了給中小弱企業調整材料差價的政策，我們及時抓住政策正在推動落地。在布基納法索機場項目建設中，通訊、安防、信號等集成管理是我們的短板，為了滿足合同要求，我們充分運用自身資源整合能力優勢，通過與突尼斯公司合作，以“集成商”的合作方式，對11000個單價重新進行分析分解測算贏利點，解決了集成管理上的“痛點”，提升了合同履約水平。

眾所周知，設備物資被譽為工程建設的“糧草”，設備物資的國際化采購、調撥也是推動高標準國際市場體系化建設最關鍵的一環。“在麥洛維建設時期，我們吃過物資供應不上影響工期的虧，因此在埃塞、摩洛哥那幾條公路中標后，我們在設備物資采購計劃上的預留量較高，造成了一些浪費，這是我們在初入國際市場上走過的彎路。”國際公司副總經理劉賀平也不由地回憶起了剛走向國際市場的那些故事。“但是，我們也用了幾個月的時間從徹底的‘門外漢’褪變成了報關、清關、國際物流全流程進出口管理的行家里手。在2008年公司取得對外經營權后，立即實現了自我報關、自我出口，使得出口退稅直接實現入賬，不再依靠其他有對外經營權的單位，同時也減少了相關管理費用。”目前，海外項目的設備物資管理已經從“會管理”提檔升級成“慧管理”，不僅在一線項目推廣使用“管易通”軟件進行進出庫管理，使項目不再是海外的“孤島”，通過數字化管理軟件，前后方能夠精準地看到物資使用情況。而且，在2013年集團公司集采平臺上線后，國際公司立即出臺規定，所有物資全部通過集采平臺進行公開采購，優化采購流程，縮短供貨周期，提高采購性價比，不僅保證了項目的順利實施，還降低了成本，提高了效益。對50萬以內由項目自行做主采購的物資供貨商也錄入集采平臺，形成海外物資采購數據庫，經過多年的積累，逐步形成了較完備的全球合格供應商名錄，為實現全球化采購奠定了基礎。

除了物資采購實現了全球化集采，在設備購置、調撥上也實現了全球化。“近年來，我們從摩洛哥調配了26臺套路面設備到贊比亞，從烏干達調配兩臂鉆和溫噴臺車到以色列和贊比亞，與兄弟單位溝通從厄瓜多爾調配高空液壓平臺車到以色列……算起來，大約有100余臺套設備在全球進行調撥，有效盤活了國有資產，節省了購置新設備的資金，創造了良好的經濟效益。”同時，海外項目的設備均安裝上了“速迅”系統和GPS，在后方即可看到車輛設備的行動軌跡，油耗自動統計在系統內，通過智慧化管理，提升項目的精細化管理水平。

談到設備的全球化購置，就不得不提到成套設備采購。隨著共建“一帶一路”的持續深化，越來越多的國際項目采用EPC模式，這種模式在國際市場上得到了廣泛的認可和應用。C是公司的強項，但是EP卻是公司的短板，在科特迪瓦蘇布雷電站EPC總承包建設中，公司作為責任方，把EP全部交給了設計單位。為了盡快補齊管理短板，國際公司成立了由8個人組成的成套設備部，開始依托波波里水電站成套設備采購展開攻堅。經歷了與機電、輸變電設計充分溝通，選擇廠家多輪談判后，實現從主機、輔機、鋼管、電氣等價值3億元人民幣的機電成套設備的采購，展示了水電五局的成套設備采購水平。公司不僅完成了電力成套設備的采購，并且在布基納法索項目完成了飛機起降儀器設備的成套采購，在沙特國王港項目完成了3億美元的永久設備采購。經過實戰的演練和國際流程、標準化管理體系的鍛打，進一步提升了成套設備采購人員的綜合能力，一批懂設計、能做標、善溝通、慧管理的成套設備管理人才脫穎而出，為公司國際業務發展奠定了人才基礎。

“一帶一路”倡議十年來，我們可以真切地體會到公司在海外市場前端與后方體系化建設提升、組織架構優化、管理制度完善、全球化視角、智能化管理、因地制宜的合作模式、屬地化管理、精細化管理、合規管理、內控成本管理等多維度的提升和變革。這些提升和變革不僅幫助企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，同時也為“一帶一路”項目的可持續發展注入了新的活力。展望未來，這些成功經驗和優秀實踐將繼續推動著“一帶一路”項目的繁榮發展，助力公司在新的十年里取得更加輝煌的成績。