中煤集團大動作，末等調整與不勝任退出成焦點

　　2025年，作為“十四五”規劃的收官之年，承載著深化改革的重大使命與期望。在這一關鍵節點上，國務院國資委主任張玉卓在2024年底召開的中央企業負責人會議上強調，要全面對照任務要求，突出重點、講求成色，確保高質量完成既定改革目標，同時高起點謀劃好下一步改革舉措。

　　據國資委發布的消息，2024年，國資央企堅持目標導向、問題導向，深入實施國有企業改革深化提升行動，目前主體任務平均完成率超過70%。這標志著國企改革正朝著縱深方向穩步推進。

　　作為能源領域的領軍企業，中國中煤能源集團有限公司(下稱中煤集團)積極落實國企改革深化提升行動，深化體制機制類改革任務，不僅在2023年改革深化提升行動中獲評A級，更在2024年持續加大改革推進力度，強化改革覆蓋穿透，提前超額完成了國務院國資委70%的目標要求。

　　末等調整和不勝任退出比例達8.97%

　　在國有企業改革中，優化退出機制、激發隊伍活力是提升企業管理水平和市場競爭力的重要舉措。2024年12月27日，國務院國資委副主任茍坪在國有企業改革深化提升行動2024年第四次專題推進會上明確表示，2025年底前國有企業普遍推行管理人員末等調整和不勝任退出制度，是改革深化提升行動的明確要求。中煤集團積極響應這一改革舉措，早在幾年前就開始探索和實踐這一制度。

　　近年來，中煤集團建立集團總部常態化競爭上崗機制，定期開展競爭上崗，確保優秀人才能夠脫穎而出。同時，制定了所屬企業三項制度改革評估辦法，實現了各級子企業管理人員末等調整和不勝任退出制度全覆蓋。以績效考核結果作為管理人員進退留轉、薪酬獎懲的重要依據，2023年管理人員末等調整和不勝任退出比例達8.97%，進一步激發了干部職工干事創業的積極性主動性。

　　值得一提的是，據《國資報告》近日報道，中央企業管理人員末等調整和不勝任退出比例已超過6%，這進一步證明了國有企業改革在優化退出機制方面取得了廣泛而深入的進展。中煤集團作為其中一員，更是為這一改革目標的實現做出了重要貢獻。

　　此外，中煤集團還不斷完善員工流動退出機制。按照“控總量、調結構、提素質”的要求，堅持減人不減資、增人不增資的原則，深化人工成本全口徑管理，勞務費與工資總額一體化管理。通過從嚴控制勞務派遣及其他從業人員數量，加大不在崗人員清理處置力度，全力推動減人提效。2023年，中煤集團公開招聘比例繼續保持100%，員工市場化退出率達2.5%，為企業的健康發展提供了有力的人力資源支持。

　　總部機構大幅精簡

　　總部是企業管理的“大腦”，其運行效率和管理水平直接影響到企業的整體發展。中煤集團深知這一點，因此近年來持續深化各級總部機構改革，力求打造一個高效、精干的總部機構，通過兩輪集團總部改革，進一步提升了總部的決策能力和執行效率。

　　早在2021年，中煤集團就實行大部制，打破了傳統的“部門墻”，總部部門、內設機構、人員編制、部門負責人編制分別精簡了32%、12%、10%和27%，有效解決了總部機構運行中存在的職能交叉、重疊、分散等問題，消除了多頭管理現象，厘清了總部部門間的管理界面，提高了業務協同性。

　　然而，中煤集團并沒有止步于此，而是繼續深化改革。2023年，中煤集團進一步拆除“處室墻”，實行業務項目負責制，建立了“三層八級雙通道”職級體系，形成了“四元薪酬”結構。經過這一輪改革，總部部門精簡至13個，人員編制、部門負責人編制又分別精簡了33%、34%。同時，中煤集團還全面完成了二級企業總部改革，機構數量、人員編制、中層職數分別精簡了28%、49%和21%，并同步壓茬推進三級企業總部改革。

　　深化任期契約管理改革

　　新一輪國資國企改革要向“深水區”不斷邁進，管理人員任期制和契約化管理是三項制度改革的“牛鼻子”，是“干部能上能下、人員能進能出”機制的重要舉措。中煤集團深知這一點，近年來深入推動了任期制契約化管理提質擴面工作。

　　通過分類分層落實各級管理人員經營管理責任，中煤集團實現了簽約率超過65%。同時，中煤集團還完成了所屬企業負責人目標薪酬和任期激勵的首次兌現工作，進一步激發了管理人員的積極性和創造力。

　　為了完善創新激勵機制，中煤集團還實施了中長期激勵方案8項。其中，能源研究院、天津設計公司2項科技成果入選了首批國企職務科技成果賦權改革試點。這些舉措的實施，不僅提升了中煤集團的創新能力，更為企業的持續發展提供了有力支撐。

　　在強化契約目標方面，中煤集團進一步完善了“摸高”機制，實施了所屬企業負責人目標薪酬改革。通過突出價值創造導向、簡化薪酬結構、取消合并各類單項獎等一系列舉措，中煤集團實現了平均浮動薪酬占比超過80%，并與企業考核結果剛性掛鉤。同時，中煤集團還差異化設置了生產銷售、科研設計、綜合服務、戰略培育等不同類型企業的考核指標，深化了“先予后取、優績優酬”的分配理念，實現了“我的目標我清楚、我的薪酬我做主”。

　　在動態優化管理機制方面，中煤集團不斷完善了“兩書一協議”契約模版，并探索推進了黨務干部班子成員年度和任期考核工作。通過各級子企業經理層成員全面實行任期制和契約化管理，中煤集團實現了所屬企業和人員的全覆蓋。同時，中煤集團還積極推動任期制和契約化管理向各級管理人員拓展，分類分層落實了經營管理責任。截至2024年9月末，10戶二級企業管理人員簽約比例已達100%。

　　在嚴格考核剛性兌現方面，中煤集團進一步細化了分類考核標準，并構建了完善的指標體系。通過“一企一策”的方式，中煤集團對不同功能和類別企業設置了不同的考核重點和權重，確定差異化考核標準。同時，中煤集團還以年度考核兌現作為檢驗任期制和契約化管理質效的“試金石”，嚴格按照契約約定對超額完成考核或作出突出貢獻的人員進行激勵，對年度考核不合格、年度綜合評價不稱職或觸發“雙70”條款的人員進行堅決調整退出。

　　持續深化區域性專業化改革

　　1月17日，國務院國資委企業改革局局長林慶苗在國新辦新聞發布會上表示，下一步，國務院國資委將以中央企業重組整合為抓手，縱深推進專業化整合，聚焦主責主業，整合優勢資源，減少行業內卷，營造產業發展良好生態。

　　近年來，中煤集團積極落實國資委的改革政策，持續鞏固深化區域化專業化改革。

　　在區域化發展方面，中煤集團新設立了四川分公司，調整了華東分公司企業層級，優化了江蘇分公司管理體制，大力壓縮了山西公司管理層級，推進了西北公司煤炭業務一體化運營。

　　在專業化改革方面，中煤集團優化了電力項目管理模式，加快了構建建設板塊“大建設”一體化管控體系。同時，還建立了裝備企業“牽頭把總、分工負責”的科技創新體系，設立了物流公司推進大物流體系建設，深化了采購領域供應鏈管理轉型，專業條線愈發成熟、管控水平穩步提升。

　　此外，中煤集團專項改革任務也取得了明顯成效。9戶“科改”“雙百”企業在公司治理、經營機制、激勵政策等方面率先實現突破。法人壓減、參股股權管理、“兩資”“兩非”清理等工作也取得了顯著成效，累計壓減法人15戶、清退低效無效參股股權5戶，實現長賬齡備品備件處置收益3.6億元。同時，中煤集團還推進了大規模設備更新，全年完成設備更新投資超60億元。高質量完成了提高控股上市公司質量的收官工作，上市公司近三年股價綜合增長率超50%。

　　強化公司治理體系，規范決策程序

　　優化完善中國特色現代企業制度，打造“創新領先、功能突出、治理高效、充滿活力”的現代新國企，是國企改革深化提升行動中一項關鍵性工程。中煤集團深知這一點，近年來不斷強化公司治理體系建設，規范決策程序，為企業的健康發展提供了有力保障。

　　近年來，中煤集團堅持把黨的領導融入公司治理各環節，通過動態完善“四個事項清單”(黨委會、董事會、總辦會三個決策事項清單和黨委“前置事項清單”)，同步有機融入職權配置手冊，形成了“多單一表”。同時，中煤集團還“一對一”指導所屬企業動態完善“前置事項清單”和集體研究把關清單，定期對清單質量和落實情況進行全面自查評估，推動了各治理主體決策程序銜接運轉規范。

　　為了加強子企業董事會頂層設計，中煤集團建立了董事會應建企業日常管理機制。在應建范圍內，82戶子企業全部實現了董事會應建盡建、外部董事占多數，并依法落實了董事會職權。同時，中煤集團還出臺了董事會和董事評價辦法，每年對所屬企業董事會和外部董事開展綜合考評。通過逐戶企業開展董事會建設現場調研檢查，并針對發現問題“一企一函”反饋工作提示函的方式，有效地推動了董事會建設的不斷完善。

　　在強化外部董事規范管理和履職支撐方面，中煤集團拓寬了外部董事來源渠道，從重點子企業、高等院校、行業協會等單位選聘了外部董事，并不斷完善了專職外部董事人才庫。同時，依托董事會綜合管理信息系統，持續建設了“集團履職指導+子企業履職保障”雙平臺，實現了子企業董事會運行和專職董事履職日常工作的線上化。通過定期召開專題推進會、組織全層級子企業董事會秘書和董辦工作人員業務考試等方式，中煤集團推動了以考促學、以學促干良好氛圍的形成。

　　改革之路永無止境。面對新的形勢與任務，中煤集團將繼續深化改革、創新驅動、提質增效、優化結構、防控風險，堅持“兩個聯營”，加快建立“兩個對沖”機制，不斷提升核心競爭力和核心功能，為實現“十四五”規劃目標任務和高質量完成“十五五”良好開局奠定堅實基礎。(企業觀察報 詹碧華)