深化新型采油氣管理區(qū)改革 中國石油高效開發(fā)超深油氣助力能源安全保供

　　塔里木油田公司是中國石油油氣產(chǎn)業(yè)鏈上游業(yè)務(wù)的核心企業(yè)之一，是我國最大的超深油氣生產(chǎn)基地，入選國務(wù)院國資委創(chuàng)建世界一流專業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)。哈得采油氣管理區(qū)位于塔克拉瑪干沙漠腹地，是塔里木油田最大的原油生產(chǎn)基地。作為油田公司原油增儲上產(chǎn)主力軍，管理區(qū)聚焦高質(zhì)量發(fā)展，深化體制機(jī)制改革，深入推進(jìn)綠色低碳和數(shù)智化轉(zhuǎn)型，持續(xù)提升治理效能和油氣田開發(fā)水平，2023年油氣產(chǎn)量達(dá)到438萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入138億元，獲評中國石油集團(tuán)公司先進(jìn)集體。所轄富滿油田成為我國在7500米以深建成的規(guī)模最大、效益最好的油田，入選“央企十大超級工程”。

　　持續(xù)優(yōu)化組織體系，激發(fā)動力活力

　　一是縱向上減層級。突出扁平化管理，將“油氣開發(fā)部-作業(yè)區(qū)-基層站隊(duì)”三級管理壓減為“采油氣管理區(qū)-油氣運(yùn)維中心”兩級管理，壓實(shí)油氣運(yùn)維中心產(chǎn)量、效益、礦權(quán)管理的主體責(zé)任。機(jī)關(guān)推行崗位管理，減少中間環(huán)節(jié)，管理區(qū)領(lǐng)導(dǎo)直接管理到崗位，工作安排和考核直接到崗位，解決“擊鼓傳花、層層衰減”的問題，構(gòu)建機(jī)構(gòu)扁平、運(yùn)行高效的組織體系。二是橫向上減機(jī)構(gòu)。推行大部制改革，打破固有職能界限，分類整合業(yè)務(wù)，機(jī)關(guān)部門由7個減少至2個。改革油氣處理站和采油氣井分開管理模式，分區(qū)域整合為4個油氣運(yùn)維中心，實(shí)行井站一體化管理，統(tǒng)籌優(yōu)化技術(shù)支撐部門，基層單位由19個減至11個、壓減42%，形成“五部兩所四運(yùn)維中心”格局，基層干部職數(shù)減少14個、壓減22%，構(gòu)建“小機(jī)關(guān)、大基層”的管理模式。三是優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。配套機(jī)構(gòu)改革，選優(yōu)配強(qiáng)干部隊(duì)伍。堅(jiān)持“先起立后坐下”原則，組織管理和技術(shù)干部全部重新競聘上崗，落聘和低聘25人、占比27%，專業(yè)技術(shù)序列人員占比提升至40%。強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)干部動態(tài)管理，年度考核排名后20%重新競聘上崗。突出業(yè)務(wù)能力、綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Γ行蛲七M(jìn)基層干部交流調(diào)整，實(shí)現(xiàn)干部隊(duì)伍年輕化，平均年齡僅36歲，35歲以下干部占比達(dá)57%。

　　加快推進(jìn)綠色低碳和數(shù)智化轉(zhuǎn)型，提升管理效能

　　一是推動節(jié)能降碳。聚焦主要耗能單元和重點(diǎn)用能設(shè)備，采取關(guān)停并轉(zhuǎn)、節(jié)能提效、燃?xì)廪D(zhuǎn)電等舉措。實(shí)施光電、光熱、余熱等多種清潔能源替代，成功投運(yùn)30兆瓦光伏電站和10兆瓦光熱鏡場，推廣應(yīng)用水源熱泵機(jī)組和光熱儲加熱爐。在油氣產(chǎn)量連年快速攀升的情況下，實(shí)現(xiàn)能耗強(qiáng)度、碳排放強(qiáng)度雙控雙降，2023年同比分別下降63%、22%，建成中石油首個百萬噸級零化石能源消耗油田，10座井場通過碳中和認(rèn)證。二是實(shí)施減污擴(kuò)綠。踐行“開發(fā)一個區(qū)塊、建設(shè)一片綠洲、撐起一片藍(lán)天”的理念，堅(jiān)持污染物源頭減量化、處置規(guī)范化、末端資源化措施，實(shí)施火炬熄滅等措施，實(shí)現(xiàn)資源化利用及無害化處置率100%、污泥減量73.5%。克服沙漠戈壁惡劣自然條件，新增綠化面積350畝，生產(chǎn)生活區(qū)域綠化覆蓋率提升至82%，哈得遜油田入選國家綠色礦山名錄。三是加快數(shù)智賦能。聚焦油氣開采、集輸、處理全業(yè)務(wù)鏈，配套完善基礎(chǔ)設(shè)施，深化數(shù)智技術(shù)應(yīng)用，推進(jìn)管理轉(zhuǎn)型升級，加快數(shù)智化油田建設(shè)。完善數(shù)據(jù)采集和視頻監(jiān)控，試點(diǎn)黑屏操作，推廣安眼工程，單井線上巡檢率、中小站場無人值守率均達(dá)到100%。建成1個生產(chǎn)調(diào)控中心和4個區(qū)域控制中心，將面積1.7萬平方公里范圍內(nèi)的619個油氣井站變成“有圍墻”的工廠，實(shí)現(xiàn)宏觀生產(chǎn)態(tài)勢“可視”、生產(chǎn)現(xiàn)場運(yùn)行“可監(jiān)”、生產(chǎn)調(diào)度處置“可調(diào)”。

　　著力提升價(jià)值創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)效益開發(fā)

　　一是夯實(shí)效益產(chǎn)量。強(qiáng)化“技術(shù)+管理”創(chuàng)新，深入挖掘效益產(chǎn)量，充分發(fā)揮每口井的最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值。深化地質(zhì)研究、強(qiáng)化資料錄取，精準(zhǔn)刻畫油藏剩余油分布規(guī)律及位置，精確量化每口單井油藏潛力。通過優(yōu)化工作制度、泵掛深度、清蠟周期等舉措，油井檢泵周期最高達(dá)5717天，創(chuàng)造中國石油集團(tuán)公司最高紀(jì)錄。二是深化提質(zhì)增效。改變傳統(tǒng)僅將甲方員工納入勞動生產(chǎn)率核算的做法，建立甲乙方一體的全員勞動生產(chǎn)率考核指標(biāo)。以此為牽引，采取井下作業(yè)工序總包、地面工程設(shè)計(jì)優(yōu)化等一系列措施，打造提質(zhì)增效“增值版”。2023年實(shí)現(xiàn)控投降本創(chuàng)效2.3億元，甲乙方全員勞動生產(chǎn)率提升至1229萬元/人。三是踐行共建共享;全面推行甲乙方聯(lián)合黨建，通過組織共建、隊(duì)伍共管、任務(wù)共擔(dān)、成果共享，實(shí)現(xiàn)了甲乙雙方“站在一起、想在一起、干在一起”;建立“一體化總包、集約化管理、專業(yè)化支撐”的運(yùn)維模式，在場站運(yùn)維成本下降8%的同時，承包商員工收入顯著增長，推動甲乙方互利共贏、協(xié)同發(fā)展。