“發展是第一要務、創新是第一動力、人才是第一資源。”電建核電公司根據集團（股份）公司關于國有企業改革的行動部署，持續開展深化三項制度改革工作，促進薪酬改革方案正式落地實施，助推企業高質量發展取得新成效。
薪酬改革是是推動企業人力資源管理邁向新臺階的重要措施，是保證企業高質量發展的必要條件，也是新時代發展的需要。要形成公平公正的競爭機制、充分體現員工崗位價值、體現績效導向的激勵機制，做到“薪崗匹配、績薪匹配、崗能匹配”，真正實現按勞分配、多勞多得，讓大家收入憑貢獻、晉升靠業績。以此作為改革導向，取得一定成效。
立目標，重激勵。薪酬改革要圍繞公司發展戰略目標和各項工作目標，堅持激勵導向原則，建立激勵和懲罰機制，實行能上能下、優勝劣汰、公平競爭的常態化用人機制，把真正“人品好、能成事、創成績、出效益”的人才提拔上來。通過完善薪酬分配制度，使薪酬分配更合理，更科學，引入績效考核，達到激勵團隊、干部職工提升自己的管理能力和操作技能，進而提升整個公司的管理能力。同時，薪酬改革要廣泛聽取職工意見，堅持民主決策原則，給廣大員工一份滿意答卷。在公司薪酬改革動員會上，確定總體工作計劃和目標為在2022年職代會上提交薪酬改革初步方案，交給職工代表討論，討論通過后2022年確定薪酬改革方案并落地實施。
聘“軍師”，促發展。薪酬改革初期，公司決定聘請外部企業管理咨詢公司作為第三方介入薪酬與績效制度改革工作中，目的在于借助外力，提升改革方案的客觀性與科學性。通過多方對比幾家知名的企業管理咨詢公司，最終選擇服務質量較好的華夏基石咨詢公司作為合作對象。在咨詢公司的協助下，先后完成了企業管理現狀診斷、崗位職類職種劃分、崗位說明書撰寫、崗位價值評估、薪酬體系建立、組織績效等工作，從客觀、專業的角度，對改革方案反復斟酌、推敲，努力形成一套符合公司現狀、適應公司發展需要，可推進、可落實的薪酬與績效方案。
盤家底，診病因。該公司原有的薪酬機制與現在形勢發展不匹配，存在著機制老化、理念落后等問題。在咨詢公司的配合下，進行了大量的調研分析，包括對全體員工發起線上調查問卷2次，先后跟公司各層級領導干部訪談、抽取多名員工代表訪談等，廣泛聽取員工意見，考慮員工訴求，出具了企業管理現狀診斷報告，指出公司目前存在的現狀，提出整改建議。結合公司實際，對標同行業進行市場調查，咨詢公司提供了初步改革方案，先后多次召開專題研討會，研討公司薪酬改革和績效方案，一致認為不能完全遵照來源于外部市場的經驗，也不能照搬集團公司及其他兄弟單位的改革成果，而是要深入實際，對癥下藥，做適合公司的個性化改革。
電建核電公司此次薪酬改革包括人才管理體系、薪酬體系、績效體系三大體系的改革。一是通過此次薪酬改革，對各部門職能進行了重新定位，明確了各部門關鍵價值領域；二是根據對公司崗位序列重新梳理確定720個標準崗位，并根據根據公司的價值鏈活動和業務流程分為：管理類、業務類、職能類、技能類、輔助類。公司基于職能和業務流程進行職群、職種的劃分，職群、職種劃分代表著公司構建核心能力的方向，共劃分25個職群，46個職種。重新梳理公司了員工職業發展通道，公司初步建立崗位任職資格等級和職業發展通道，打破了員工職業發展的天花板。三是建立“崗（職）級工資”的寬帶薪酬體系，體現為員工任職資格與個人能力付薪的理念，遵循“拉開差距、適度重疊”的原則設計合適的帶寬，根據崗位在公司內部的相對價值排序進行崗級劃分，以崗定薪，體現崗位價值；將超產工資調整為績效獎金，強化績效規則的實施，體現公司效益分享與員工貢獻的有機統一；將兌現獎調整為全員年終獎，體現全體員工全年工作的認可，同時激勵員工持續努力工作。四是完善了組織績效體系，首次將總部部門納入考核，對各單位設立了關鍵績效指標，今后各單位的績效獎金、年終獎都會與組織績效掛鉤。
經過公司上下的共同努力，歷時近一年，電建核電公司薪酬改革方案于日前正式落地實施。此次薪酬改革向項目一線傾斜、向基層員工傾斜、向績效優、業績好的價值創造者傾斜，同時強化績效指揮棒作用，績效表現優秀的員工，薪酬將會有明顯提升。通過薪酬改革，就是要形成公平公正的競爭機制、充分體現員工崗位價值、體現績效導向的激勵機制，做到“薪崗匹配、績薪匹配、崗能匹配”，真正實現按勞分配、多勞多得，讓大家收入憑貢獻、晉升靠業績。
作者：李莎 李宇杰
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