2015 年以來，我國電力體制改革以能源“四個革命、一個合作”能源安全戰略為指導，持續深入推進電力行業體制機制改革，電力市場化改革已進入深水區、核心區和關鍵期，發電企業面臨的市場環境發生了重大變化。中電聯2018年數據顯示，2018年全國電力市場交易電量規模為20654億千瓦時，占全社會用電量比重達到30.2%。四年來，電力市場改革容易推進的部分已經基本完成，剩下的全是復雜、敏感、艱巨的“硬骨頭”，電力體制改革進入攻堅階段。
2019年國家發展改革委、能源局力推進多項電力體制改革重點工作，一是確保完成一般工商業平均電價再降10%的目標任務，進一步釋放改革紅利為企業降費減負；二是電力交易中心進行股份制改造，推進交易機構相對獨立運營；三是全部放開經營性發用電計劃，發用雙方電量、電價將通過市場化交易實現；四是開展第二輪輸電成本監審，通過核減不相關、不合理費用，進一步降低用能成本；五是推進燃煤機組上網電價形成機制改革，實行“基準價+上下浮動”機制；六是印發可再生能源和非水可再生能源配額制實施方案，設定各省區消納責任權重，由售電企業和電力用戶共同承擔消納責任；七是推進電力現貨市場建設，要求8 個試點區域在6月30日前試運行，其他省份上報電力現貨建設方案和時間表。這些工作措施將進一步推動電力體制改革朝著“統一、開放、競爭、有序”的方向發展，有利于實現更大范圍、更加科學的資源配置，有助于充分釋放改革紅利。同時，隨著市場交易電量比重大幅提高和交易方式更加多元化，發電企業運營將面臨全新的機遇與挑戰。
發電企業面臨的機遇與挑戰
機遇。從宏觀上看，我國經濟發展仍處于并長期處于重要戰略機遇期，經濟發展長期向好的基本面沒有變，經濟持續增長的良好支撐基礎和條件沒有變，經濟結構優化的前進態勢沒有變，這為發電行業的經營發展確定了宏觀政策背景支撐。在新一輪的結構調整中，能源行業進入新舊動能轉換期，新的電力需求正在形成，傳統能源綠色開發和清潔高效利用是大勢所趨，電源建設得到有效控制，為長遠供需平衡奠定了基礎。從發電集團自身看，新電改有利于形成發電側結構調整和轉型升級發展的外部倒逼機制，根本上消除計劃電量體制對以規模擴張為主的外延式發展方式的依賴。新電改有利于重塑發電側，促進發電企業在經營理念、發展戰略、商業模式、客戶服務、提質增效等方面順勢而為，與時俱進。新電改有利于發電企業延伸產業鏈，實現發、配、售一體，優化資源配置，實現全產業鏈經營，培育新的利潤增長點。新電改有利于激發發電企業提高管理水平的內生動力。電力市場的競爭將更加公平、充分、直接，發電企業比拼的是市場的競爭力，發電企業要在市場競爭中勝出，要看哪個發電企業的技術經濟指標最先進。
挑戰。一是電力市場競爭更為激烈。市場交易環節的競爭從無到有、日趨激烈；由同質性競爭逐步演化為同質競爭為主、差異化競爭為輔的復雜形態；競爭領域以成本競爭為主，并逐步擴大到價格競爭、用戶市場的爭奪、用電服務競爭以及信譽競爭等方面。二是上網電價下行壓力較大。在目前供需形勢總體寬松的背景下，放開發電和售電端電價，加之地方政府降成本的強烈動機和意志，上網電價下行壓力增大。發電供需價值規律的體現，被誤讀為“電力改革就是要發電企業降電價”，加之上游煤炭價格高位運行，部分地區發電企業經營困難，極大影響了發電企業參與市場改革的積極性，2018年火電企業虧損面仍近50%。
發電企業營銷工作存在的差距
面對電改新形勢，發電企業加快營銷理念轉變、健全營銷管理體系、加強電力市場交易、試點配售電業務，及時調整營銷管控思路，完成從“計劃電”到“市場電”的轉變，營銷能力逐步提高，但依然與不斷深化的電改進程不相適應。主要表現在還沒有牢牢樹立起以市場為導向的營銷理念；尚未形成科學的營銷考核的機制（比如一段時期發電集團片面追求火電企業發電利用小時對標，造成火電企業以降價為手段爭電量的惡性競爭）；發電集團由于在一個省份有多個投資主體，營銷尚不能做到統一，營銷成果在集團內沒有達到效益最大化；營銷隊伍、營銷系統建設相對滯后等。
發電集團轉變營銷機制的措施
包括國家能源集團在內的華能、大唐等發電集團，發電業務的管理體制基本上都是“集團總部—省級（區域）二級子分公司—基層發電廠”的三級管理模式。為適應新電改形勢，發電集團營銷管理機制應當結合現有管理體制，按照“界限清晰、權責分明、決策及時、執行有力”的原則，建立“戰略中心（總部）—決策中心（二級公司）—執行中心（基層發電廠）”三級營銷管理機制。
戰略中心——集團總部。其主要職責包括電源結構的優化、布局；營銷管理制度體系制定；近期、中長期營銷目標制定，并將總目標細化分解到各二級公司；制定科學的營銷考核體系，并與集團資產經營目標緊密銜接，弱化“三同”對標，計劃電量考核突出以量為主，強調市場份額取得率；市場電量考核突出量價協同，在邊際效益為正的前提下，強調單位容量收入最大化。優化資產經營目標，弱化利潤總額考核，強化“單位千瓦利潤”考核。建立營銷仲裁委員會，協調同一省區集團內不同投資主體管轄單位營銷不能協同的行為；制定營銷隊伍建設、培訓規劃，加大營銷培訓力度。
決策中心——省級（區域）二級公司。其主要職責為按照集團公司下達的營銷任務，統一省（區域）內所有營銷資源，包括集團內不同投資主體的發電企業，及時決策發電量爭取的結構、價格、時間安排、內部置換等，爭取集團同區域各發電單位營銷效益最大化。主要措施包括：
一是進一步轉變營銷理念。牢固樹立營銷是企業生產經營生命線意識，發電企業的生產經營緊緊圍繞營銷開展，服務于營銷。實現“三個轉變”，加快從生產型企業向生產經營服務型企業轉變，從協調型營銷向競爭服務型營銷轉變，從服務電網單一客戶向服務全社會客戶轉變，主動適應快速推進的電力市場化改革。
二是強化“大營銷”機制。集團省區內各發電企業營銷做到人員集中、辦公場所集中、決策執行集中，通過“三個集中”，實現省級公司營銷集中管控。“三個集中”后，一切市場交易行為，都由省級（區域）公司決策，并組織執行。營銷行為更加精細、專業，哪些人負責研究市場、搜集信息，與電網交易機構、政府對接，哪些人負責跑客戶、穩定并擴大用戶、組織提供增值服務、增加與客戶的黏性，哪些人負責跑電網調度、把拿到手的發電指標發好，哪些人研究成本費用數據、提供競價決策依據等，減少同質化營銷行為，努力提高營銷效率。
三是強化營銷隊伍和營銷激勵機制建設。配齊配強營銷人員，通過各種渠道和方式選拔、培養一批具備市場意識、對市場有一定理解和具有營銷技術的人才，充實到營銷崗位上來，形成強有力的營銷團隊。省級公司對三級發電企業營銷考核，強化“單位千瓦利潤”指標對標，與公司系統內各單位對標、與省區內所有公用發電企業對標。營銷人員的薪酬與營銷成果掛鉤。從單位和個人兩個層面實施激勵，充分發揮考核導向作用，激發營銷人員的積極性和創造性。
四是加強營銷信息化建設。加快電力營銷信息系統相關課題研究，全面梳理現貨市場模式下發電企業和售電公司面臨的經營挑戰，確定電力營銷信息系統頂層設計、技術架構、功能模塊、數據集成等內容，加快電力營銷信息系統建設，提高對市場、客戶、對手的掌控能力，構建智能決策支持平臺，簡化規范交易報價工作，提升電力營銷效率和市場競爭能力。
五是延伸產業鏈，打造綜合能源服務企業。高度重視供熱業務，熱電企業不斷提高熱電比，有條件的企業努力開拓工業供熱市場，實現“增熱降耗、以熱降本、以熱促電”，提高發電企業競爭力。充分利用發電資源和人才、技術優勢，通過省級售電公司提供多元化服務，拓寬業務領域，包括為大客戶開展用能診斷分析、提供節能改造、合同能源管理、耗能分析與用電優化、設備運維、市場交易代理服務等。
六是進一步加強宣傳，努力爭取政策。目前的火電廠，污染物排放都遠低于燃氣發電機組的排放水平，火電企業還承擔冬季居民供熱的社會責任，在新能源占比較大的省份，火電企業頻繁調峰，承擔著維護電網安全的責任。發電企業應當積極宣傳，改變個別人對火電企業的偏見，主動向政府部門建言獻策，理解發電企業所做的貢獻和存在的困難，充分利用機組清潔高效、超低排放、供熱、電網支撐等題材，爭取有利于企業經營發展的政策支持和政策環境。
執行中心——基層發電企業。其主要職責是落實爭取到的各種電量指標，以成本控制為中心，努力發、供單位邊際效益最大化的電、熱量。基層發電企業根據電、熱量計劃指標，合理安排機組檢修計劃，加強機組運維管理、提升運行可靠性，減少機組非停、非降扣罰。強化內部協同，營銷、生產、燃料、財務等職能部門密切協作，做到營銷計劃、資金組織、燃料采購、安全生產、電熱費回收無縫銜接。按照電網要求積極開展靈活性改造，提高機組調峰調頻響應能力。
作者就職于國家能源集團甘肅電力有限公司
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