一是實現分配機制向“市場化結算”轉變。推行市場化管理，將成本管控與工資掛鉤，狠抓內部市場化結算兌現工作，打破了原來“大鍋飯”平衡模式，進一步調動了各級管理人員及職工的效率意識、效益意識、擔當意識和責任意識，并把各部室中心部分班組間、同崗位間工資收入與工作量、成本管控情況掛鉤，實現職工增資、企業增效。
二是實現經營模式從“單純生產型”向“經營管理型”轉變。該公司基層各部室中心管理人員原來只注重抓安全生產，對于成本經營未有效管控，材料費、電費超支就打報告要求剔除。自實行內部市場化管理后，將工資、材料和電力等費用打包承包給責任單位，責任單位再分解至班組，根據任務完成量進行費用結算，激發了基層單位、班組的熱情和潛力同時，也成為成本費用的“使用者”與“管理者”，真正實現區隊內部自主管控。
三是實現工作理念從行政管理驅動向市場機制驅動轉變。該公司各部室中心原來工作靠領導安排、平衡，靠調度協調，工作比較被動，效率比較低，現在通過嚴格落實內部市場化結算、鏈式結算工資收入機制，區隊為了增加收入，工人從“等活被動干”向“要活主動干”轉變，從“只注重服務量”向“注重服務質量”轉變，作業行為從“大手大腳”向“精打細算”轉變，降本增效成效顯著。
作者：王廣超
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