12月5日，浙江省送變電工程有限公司出臺2023年組織績效考核方案，重點落實經濟責任制考核要求，以差異化薪酬手段拉開同崗級的后方崗位員工和基層一線員工收入差距，體現薪酬改革實效。
近年來，浙江送變電公司完善現代企業制度，構建精準激勵機制、市場化用人機制，完善企業治理，激發員工活力，持續增強企業的核心競爭力和創新動能。
以股權多元化為契機完善現代企業制度
近年來，浙江送變電公司在健全法人治理結構、完善市場化經營機制、健全激勵約束機制、推進股權多元化和混合所有制改革等方面不斷發力，深入推進綜合改革，以機制創新推動企業高質量發展。
浙江送變電公司于2019年入選國企改革“雙百企業”名單，并于2020年12月與杭州市居住區投資建設集團有限公司、國網通用航空有限公司(現國網電力空間技術有限公司)、中國能源建設集團浙江省電力設計院有限公司簽訂增資擴股協議，成為國家電網有限公司首家完成股權多元化改革的省級送變電企業，在引入資本的同時開拓市場，為企業發展注入動力。
“我們在選擇投資人時更加注重資金、技術、市場等方面的契合度。”浙江送變電公司辦公室主任譚舟洋介紹，該公司重點加強與股東方在市場拓展、管理提升、技術創新等方面的交流合作，推動形成常態化戰略合作機制。
多家企業入股，帶來的不僅是資金和市場資源，還推動了現代企業制度在浙江送變電公司的生根發芽。2020年起，浙江送變電公司陸續編制了“董事會議案管理辦法”“外部董事獨立表決清單”等14項規范性文件，形成包含113項決策事項的“多單一表”權責體系。2021年，浙江送變電公司與經理層簽訂崗位聘任協議、年度經營業績責任書和任期經營業績責任書，首次實行經理層成員任期制和契約化管理。今年，該公司動態優化調整董事、董事會、專委會等有關制度26項，厘清股東會、董事會、監事會、經理層及黨組織等不同治理主體的權責界面，夯實并構建“基本制度+專項制度”管理體系。如今，現代化企業管理框架在該公司已基本搭建完成。
出臺系列舉措完善薪酬激勵機制
浙江送變電公司的業務主要包括浙江省、其他部分省份及海外的電網工程建設，工作呈點多、線長、面廣的特點。以往，同崗級的工程一線員工和后方崗位員工薪酬待遇差距不大。
2021年起，浙江送變電公司以“多勞多得”為導向，聚焦優化施工生產現場隊伍用工配置，建立健全全員績效考核體系，持續強化薪酬激勵機制，制訂超額利潤分享激勵實施方案，推動員工收入分配機制的轉變。
在落地層面，浙江送變電公司陸續出臺新的薪酬分配方案、績效考核體系方案、安全獎實施細則、項目經濟責任制考核辦法、工地津貼調整等5項改革制度，進一步完善激勵約束機制，不斷推動待遇向一線、向人才傾斜。
“以前大家更愿意往后方崗位跑，現在后方崗位的同事很多都申請到工程一線工作。”浙江送變電公司人力資源部主任潘建明說。
目前，該公司同崗級的工程一線員工和后方崗位員工收入差距最大可達30%。
“公開選聘+業績考核”盤活人才資源
為了更好地盤活人才資源，激發企業內生動力，浙江送變電公司實施“能上能下、能進能出、能增能減”制度，公開選聘職業經理人參與企業和項目管理，并對現有管理人員設立年度和任期經營業績考核指標，激發人才最大價值。
10月19日，浙江送變電公司成立電纜(新能源)事業部，主要業務是500千伏及以下大中型電纜工程和新能源發電站、抽水蓄能電站的建設、檢修、運維等工作，全面實施自主經營、自負盈虧。
為了進一步保障電纜(新能源)事業部高效開展經營活動，浙江送變電公司上半年就按照“集權分權”平衡原則，為該部門制訂了4類10項與其職責定位相匹配的授權事項清單，授權該部門以“虛擬法人”模式自主開展機構設置和人員配置、生產經營自主定價和結算等工作。9月上旬，電纜(新能源)事業部面向社會公開招聘3個崗位的職業經理人，共吸引了32人報名參與。在資格篩選后，13人進入筆試、面試環節。該部門最終與各崗位排名第一的3名競聘人員簽訂聘任合同。
在注重引入“外援”的同時，浙江送變電公司從企業內部人力資源上挖潛增效，實行企業經理層人員和中層管理人員任期制與契約化管理，在企業本部及子公司開展管理人員競爭上崗，以市場化指標考核為核心把員工工資與企業效益、員工貢獻相結合，形成收入能增能減的動態工資機制。
近3年，浙江送變電公司按照“優治理、重經營、強激勵”工作思路，在重點領域和關鍵環節發力，年度營收平均增長率為18.2%、利潤平均增長率達69.1%。（王浩 譚舟洋 樓迪）
作者：王浩 譚舟洋 樓迪
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