改革，激活一池春水——南方電網財務有限公司深化三項制度改革紀實

　　中國電力網訊  “通過公開競聘，我幸運地到了現在這個崗位。公開競聘讓公司年輕員工、基層員工享受到了改革紅利，不僅激勵了員工奮發作為，更激發了公司發展新活力。”近日，談及對新崗位的履職感受，南方電網財務有限公司(以下簡稱：南網財務公司)財務共享中心資深總經理助理劉元勛不無感慨。

　　劉元勛原為南網財務公司云南分公司計財部經理。2021年，圍繞“四個平臺+現代司庫管理”的戰略定位，南網財務公司以本部去“機關化”為突破口，壓縮業務管理鏈條，嚴格控制人員編制，提升管理效能。通過組建公司級財務共享中心，撤銷原各分公司計財部，將原公司本部、分公司兩級計財機構履行的標準化、同質化業務集約到共享服務平臺，所有人員參加財務共享中心崗位競聘，劉元勛在這次公開競聘中以優異的表現，取得了現有職位。

　　大力開展崗位公開競聘，讓人才脫穎而出，是南網財務公司深化國有企業勞動、人事、分配制度改革(以下簡稱“三項制度改革”)的一個縮影。今年以來，南網財務公司按照南方電網公司的總體部署，以《公司三項制度改革三年行動方案(2020-2022年)》為指導，持續深化三項制度改革。推進干部“能上能下”、員工“能進能出”、收入“能增能減”，進一步優化組織機構，持續提升員工的市場意識和服務意識，激發員工干事創業、破解改革發展難題的內生動力，有力提升了企業組織活力和管理效率。

　　績效激勵：收入能增能減

　　“干與不干一個樣，干多干少一個樣”，搞一碗水端平，吃大鍋飯等現象，一直是國企改革中難以突破的瓶頸。南網財務公司深化三項制度改革，致力于從啃“硬骨頭”開始。

　　圍繞打破“高水平大鍋飯”，南網財務公司以考核分配制度建設為切入點，修訂完善《公司工資支付管理實施細則》、《公司領導人員綜合考核評價實施細則》、《公司員工業績考核實施細則》、《公司獎勵管理實施細則》等制度體系，開展收入調節。加大績效工資占比，優化基于業績積分的崗薪級正常晉升機制，強化考核結果與薪酬的掛鉤力度，合理拉開同層級收入差距。把獎勵作為調節收入差距的有力抓手，優化獎勵管理。對推動重點攻堅任務、突破性任務等集體和個人進行特殊貢獻獎勵，在公司金融業務系統2.0建設過程中，首批列支百萬用于獎勵推動公司金融業務系統上線的個人共70人。圍繞公司全年經營目標，實施全員超額貢獻獎勵，按組織設置差異化的考核指標，實施分項、分級兌現的獎罰辦法，賦予直線經理獎勵內部分配權，形成有效激勵約束，獎罰最大差額占職工平均工資的近11%。通過一系列組合拳，效果立竿見影，干的多、干的好，收入也隨之水漲船高;干的少、干的差，收入就會下降，真正實現了“干多干少不一樣”。

　　高薪低效也是國有企業分配體系中的一個通病。如何讓高管的高薪發揮與之相匹配的價值，在決策時平衡好當期與長期、收益與風險的關系，確保公司穩健經營和可持續發展，財務公司早在2017年就制定了《績效薪金延期支付及追索扣回管理辦法》，創造性地將高管績效薪金按層級分為不同比例延期支付，公司主要負責人延期支付薪金約占其薪酬總額的33%，其他領導班子成員延期支付薪金約占其薪酬總額的24%，延期支付周期為三年。同時，如果發生業績不達標、工作決策失誤、對公司經營管理帶來不良影響等情形，績效薪金還將被追索扣回。

　　“績效薪金延期支付及追索扣回實行起來很難，畢竟涉及到公司領導層的切身利益。很多企業都是寫在紙上，很難落實。但我們卻是實打實的在做，在廣東省銀保監局監管的十幾家財務公司當中，我們還是第一家。”南網財務公司人力資源部負責人對此充滿自豪。績效薪金延期支付及追索扣回制度的推行，對南網財務公司經營效率產生了穩定的正向引導作用，截止2021年10月份，南網財務公司實現營業收入26.49億元，同比增長6.01%;利潤總額21.73億元，同比增長23.35%。

　　公平競爭：干部能上能下

　　干部“能上不能下”，一直是制約國有企業改革和發展的難點問題。為在公司內部真正實現能者上、庸者下、劣者汰的良好職業氛圍，給有能力的人提供施展才華的平臺，營造公平的人才競爭和成長環境，調動員工干事創業的積極性，南網財務公司圍繞干部“能上能下”作足文章。

　　經理層任期制和契約化改革是“能上能下”改革的第一篇文章。南網財務公司發揮改革“牛鼻子”的牽引作用，不斷完善經理層成員任期制及契約化管理，堅持“實質重于形式”原則，明確契約簽訂主體，差異化設置個人經營業績考核指標，突出“摸高”制定契約，剛性兌現契約薪酬，在集團內首批完成公司經理層任期制和契約化改革，與公司和所屬分公司兩級經理層分別簽訂了崗位聘任協議和年度、任期經營業績責任書。

　　與此同時，還大力推行管理人員競爭上崗。南網財務公司對新提拔管理人員及空缺崗位補充采取競爭上崗方式，于今年6月、9月先后開展了兩批面向全公司的管理人員競爭上崗工作，4名員工走向管理崗位，7名干部進一步提拔使用，1名干部通過競爭上崗方式崗位調整，1名干部退出了現崗位，有效激發了干部隊伍活力。實行末等調整和不勝任退出，創新推行“起立再坐下”競爭上崗，公司計財、資金、信貸等條線27名員工通過競爭上崗走向新的崗位，6名未能上崗人員退出現崗位。

　　“一方面要真改革，同時也不能借改革損害員工的合法權益。在改革過程中，我們始終堅持全力保證競爭上崗的公平性。”南網財務公司人力資源部負責人介紹道，在競爭上崗過程中，非常注重人性化指標設置和加強過程監督。比如，在競爭上崗過程中履歷分析環節，考慮到老員工應試能力相對弱化，人資部就通過履歷分析，對老員工職業優勢進行多維量化，再對每項進行打分，再綜合平衡。再比如對因病、孕休假等特殊原因無法參與競爭上崗的員工，也在休假結束后單獨對其進行勝任力測評，測評能力達標，就重新安排崗位。對落聘的員工，如果有新崗位競崗時，也為他們提供參與二次競聘的機會。尤其在面試環節，會邀請所有黨政領導班子參與評價打分，最大限度保證競聘結果的公平公正性。

　　降本增效：持續改革創一流

　　進了國有企業，就意味著端上了“鐵飯碗”，這是長期以來社會對國有企業的詬病。人浮于事，人員流動困難，也成為影響企業經營效率的重要因素。南網財務公司在深化三項制度改革過程中，堅持“競爭上崗、人崗適配”原則，聚焦重點難點，落實降崗、待崗、退出觸發條件，引導員工市場化退出，實現人力資源優化配置，起到了降本增效的良好成效。

　　通過嚴格把控新員工招聘入口關，深化市場化用工，拓寬選人用人視野，確保了新進員工匹配公司打造國內一流財務公司的專業需求。在兼顧隊伍穩定及人員流動性的前提下，嚴控總量、盤活存量、優化結構，制定出臺《公司崗位勝任能力評價工作方案》、《公司新上崗人員崗前制度測評方案》，今年以來，南網財務公司共有10人退出原崗位，員工市場化退出率5.88%。通過樹立“效率決定用工”的導向，推行“以崗定薪、崗變薪變”，在“能出”上動真格求突破，打通員工常態化、市場化退出渠道，目前，人員能進能出已成為財務公司的新常態，在公司內部，大家作為國企職工的身份意識慢慢在淡化，從管理“身份”向管理“崗位”正在干部員工之間達成共識。

　　人員能進能出制度的落實，在優化員工機構、提升人才競爭力的同時，促進了全員勞動生產率提升。截至10月底，南網財務公司全員勞動生產總值242862.5萬元，職工平均人數171人，全員勞動生產率1420.25萬元/人/年，同比增長21.57%，指標值繼續穩居全網第一和能源電力行業領先水平。

　　“改革對某些人真的是觸及靈魂了”，南網財務公司人力資源部負責人感慨的同時，也認為這也許正是深化“三項制度”改革見成效的生動寫照。因為改革如激活一池春水，讓青春的南網財務公司愈加有活力。

　　通過深化三項制度改革，理順績效考核機制，暢通人才流動發展，實現組織結構精簡高效、人力資源優化配置、薪酬績效導向明確，建立健全科學的人力資源管理機制，促進了組織機構不斷優化，人才發展體系深入健全，為南網財務公司增強金融科技賦能奠定了堅實基礎。

　　2022年，是南方電網公司三項制度改革三年行動方案的收官之年。南網財務公司因此也提出了“完成三項制度改革相關目標指標值的滿分值，三項制度改革重點任務完成率100%，員工市場化退出率不低于5.47%，管理人員末等調整或或不勝任退出人數占比不低于5%、全員勞動生產率指標不低于南方電網公司下達的滿分值”等目標。

　　超前謀劃2022年工作，南網財務公司將繼續緊緊抓住經理層任期制和契約化這個牛鼻子，建立全員指標體系;持續加強收入-分配全流程管理，促進剛性考核、剛性獎懲、剛性兌現;嚴控總量、盤活存量、優化結構，持續優化人力資源配置，提升用人水平和勞動效率;大力實施人才強企戰略，持續建設南方電網金融人才高地;將創造性的成立“數字員工創新工作室”，研究“數字金融”對人力資源的替代作用，有效減少人力資源需求，用“數字金融”推動公司創新發展。

　　“要夢想成真，就要繼續進入改革深水區，讓管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減常態化，為加快建成國內一流財務公司提供強大正能量”南網財務公司人力資源部負責人說。