近日，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發《關于完善中國特色現代企業制度的意見》，明確提出“鼓勵企業實行全面預算管理和全員績效考核”“支持和引導各類企業提高資源要素利用效率和經營管理水平”，為國資央企進一步深化改革、實現高質量發展提供了明確指引。
近年來，南方電網公司貫徹落實黨中央、國務院關于完善中國特色現代企業制度的部署要求，圍繞推動公司“真正按市場化機制運營”目標，著力構建中國特色現代企業制度下的全員新型經營責任制。經過近五年實踐探索，公司以四個責任(責任分解、責任落實、責任評價、責任應用)為路徑，基本建成了“聚焦戰略、貼近業務、服務員工”的全員新型經營責任制，有力推動企業戰略實施到人到崗，深層次激發干部員工干事創業活力，為能源央企高質量發展提供了可復制、可推廣的“南網樣本”。
以全員契約化管理健全責任分解
推動企業戰略精準落地到人到崗
為確保企業戰略科學分解、精準傳導，南方電網公司深化戰略、運營、考核、激勵一體貫通，打造“發展戰略—戰略包—戰略實施年度計劃—組織業績考核—個人業績責任書”戰略解碼鏈條，層層織密經理層承接組織、非經理層一級看齊一級的大責任體系，引導企業一切生產經營活動自發聚焦戰略、服務戰略、落實戰略，形成戰略管理和契約化管理同頻共振、交融互促的經營“雙螺旋”。
廣東電網公司首創“同心圓”績效考核模式，該模式圍繞“落實公司戰略、壓實全員責任、推動價值創造”的總體目標構建，以“組織績效”夯“內環”，確保組織目標明確、執行有力；以“契約化管理”強“中環”，強化員工責任意識與契約精神，壓實戰略實施責任；以“薪酬激勵”健“外環”，實現分配精準化，激發責任落實動力。這一模式讓考核更到位、責任更清晰、分配更精準，打造了經營責任制新生態，推動企業內部同心協力、比學趕超，干部員工想干事、能干事、干成事。
海南電網公司通過“指標強制摸高”和“三級審核”機制，科學分配考核內容，將70%考核內容由省公司主導，30%由基層自主選擇，確保考核既對標上級目標，又貼合實際需求。例如，將“基建長期掛賬項目完成率”等難點指標納入考核，推動關鍵業務短板快速補齊。2023年，海南電網利潤總額扭虧為盈，客戶平均停電時間同比下降17.2%，充分彰顯了責任分解與考核的成效。
以合理授權放權促進責任落實
推動深度融入組織、業務和流程
南方電網公司聚焦新型能源體系和新型電力系統建設，以深化全員新型經營責任制建設為抓手，統籌推進多領域各層級業務流程優化和組織模式變革。通過強化授權放權，鼓勵基層首創，更大范圍、更深層次推動全員新型經營責任制融入組織、業務和流程，讓基層單位能夠靈活運用績效管理手段推動業務發展。
深圳供電局探索“內部模擬承包”，將供電分局、街道等劃為獨立核算單元，賦予其自主制定“摸高”目標并分享超額利潤的權利。例如，龍崗供電局“寶龍345模式”實現組織業績和個人績效的互榮共贏。
貴州電網公司突出“自己的活自己干”，將員工從事核心業務、掌握核心能力、參與技能競賽和崗位練兵排名情況納入績效考核、專家評定、評先選優工作中，員工績效分配直接與減少業務外委和核心能力提升掛鉤。近三年，班組員工具備高級、中級作業能力的占比分別增長18、19個百分點，初級及以上核心能力占比達100%，有力促進了員工能力提升與業務發展。
南網科研院實施“扁平化管理+柔性團隊”模式，直流輸電技術實驗室實行主任負責制，賦予團隊在科研方向、資源配置上的自主權，并通過“協議薪酬”與團隊效益掛鉤。新型研發團隊采用“PI制”，首席研究員擁有考核分配權，薪酬差距最高達25%，有效激發了科研人員的創新活力與工作積極性。
以剛性考核抓實責任評價
切實發揮契約化管理激勵約束作用
為確保契約化管理真正發揮激勵約束作用，南方電網公司堅持真考核、硬約束，嚴格以業績責任書為準繩開展全員績效考核。通過著力提升考核剛性，合理拉開考核差距，全面擦亮業績責任的硬杠杠，提高契約“含金量”，讓考核結果真實反映員工工作業績。
公司發揮各級經理層示范帶動作用，2025年首次將所屬單位經理層考核提級到總部復評，組織各專業部門從嚴把關指標加回、調整等特殊事項，反饋調整意見51人次，否決2項指標調整說明，全面形成經理層考核合力，真實還原個人業績。同時，督導子企業董事會發揮考核分配作用，將合理拉開經理層考核差距納入子企業董事會建設質量評價和外部董事履職評價，切實杜絕“老好人董事”和“過場式考核”。
云南電網公司構建新型“賽馬”經營責任制，兼顧“體重”(規模、難度)和“體質”(管理、隊伍)，統一118家縣(區)局業績評價“度量衡”，按專業推動縣級供電企業全省排名、橫向賽馬。2024年，7家單位在專業排名考核中得0分，指標得分差距是平均指標得分差距的7.5倍，讓干部有了“躺不平”的危機感、“躺不穩”的緊迫感，有效激發了干部的工作積極性與競爭意識。
以暢通三能機制強化責任應用
深層次激發員工活力動力
南方電網公司突出市場理念、契約精神，把“能上能下、能進能出、能增能減”作為檢驗公司全員新型經營責任制建設的“試金石”。不玩虛招、動真碰硬，持續加大契約考核結果在崗位調整、薪酬增減等方面的剛性兌現力度，真正讓契約化管理有感覺、有力度、見實效，深層次激發員工活力動力。
南網超高壓公司大理局堅持能者上、優者獎、庸者下、劣者汰，以契約化手段推動干部員工從傳統身份管理向市場化崗位管理轉變，全面打破“鐵交椅、鐵收入、鐵飯碗”。局內中層干部實施任期制和契約化管理100%覆蓋，新聘任管理人員100%通過競爭上崗，中層干部調整或退出率達10%以上。將考核結果與薪酬分配深度關聯，形成多勞多得的市場化分配機制，各層級員工收入差距倍數持續擴大，其中中層干部平均薪酬差距達1.8倍，班組長達到1.5倍以上，有效調動了員工的工作積極性。
云南電網公司強化業績考核與干部崗位調整掛鉤，按年動態評選縣區局業績標桿，標桿上、干部上，標桿撤、干部撤，近三年，動態評選標桿39家，撤銷5家，164名干部上，21名干部下,其中3名干部下了又上，切實激活干部能上能下一池春水。地市級企業通過九宮格干部盤點，提拔“雙優”干部276人，退出“雙差”干部116人，干部選拔任用“好”率達100%。
廣西電網公司在縣級供電所推行“客戶經理+設備主人”網格化模式，將績效工資占比從40%提升至60%，并“包干到網格”，實現“多勞多得”。南寧供電局通過雙向選擇聘用片區經理，量化工作任務系數，候選人通過業績報價“競標”片區經理，實現工作任務與個人意愿雙向選擇。改革后，績效工資分配與片區經營質效聯動更加緊密，員工工作緊迫感、責任感和積極性明顯提高，充分調動了“人”的積極性。
以“同心圓”模式凝聚團隊向心力，以“賽馬制”營造比學趕超新風尚，推行網格化管理模式提升基層服務效能，模擬承包機制激發自主經營活力……南方電網公司在全員新型經營責任制的深入推進中，打出了一套環環相扣、精準有力的“組合拳”。未來，南方電網公司將秉持更堅定的決心、運用更創新的思維，持續深化全員新型經營責任制，不斷探索完善管理模式，以管理創新為引擎驅動企業發展，在高質量發展的征程上穩健邁進。
南網報記者 楊彬 通訊員 羅煉鐸
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