改革是推動發展的根本動力，是應對風險挑戰的關鍵一招。
國家電網有限公司深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設的重要論述，啃“硬骨頭”，蹚“深水區”，向改革要動力，向改革要活力。
國企改革三年行動開展以來，公司緊扣“一體四翼”發展布局，蹄疾步穩深入推進各項改革，不斷健全市場化經營機制，全面增強發展動力、活力和創造力，推動企業做強做優做大。
釋放組織效能 市場主體地位再強化
國有企業要成為有核心競爭力的市場主體，必須發揮經濟功能，創造市場價值。
隨著國企改革三年行動逐步深入，公司動態完善戰略體系，完成《國家電網發展戰略綱要(2021年版)》和各單位落地實施方案修編，形成公司戰略“施工圖”，優化調整公司規劃體系，研究編制公司發展規劃，更好適應國內外市場變化情況和要求。
公司堅持放管賦能，一方面開展總部機關化專項整治，強化市場觀念，突出企業責任;另一方面向基層單位和市場前端釋放更多資源配置、業務運作、市場響應的自主權。公司累計下放4批286項“放管服”事項，不斷強化子企業市場主體地位，激發企業動力活力。
國網甘肅省電力公司于2020年試點將營銷部與支撐單位營銷中心整合，組建市場營銷事業部，此后陸續組建發展、建設、數字化、物資4個事業部，并配套組建人資、財務2個共享服務中心，為各事業部提供專業高效服務。較改革前，數字化事業部采購申請流轉提速7倍，網絡安全預警處置效率提高30%。這是公司探索優化組織機構、提高組織運轉效能的生動實踐。
以戰略為導向，公司完善組織體系，持續優化供電企業組織機構，適應能源轉型方向和新型電力系統構建需要，“一企一策”指導省級電力公司完善本部機構優化方案，完成機構調整和崗位設置，深入開展機構運行效能評估，加快建立機構效能評估體系，推動組織運轉更高效、市場響應更靈敏，讓企業發展動能持續迸發。
優化組織體系，快速響應市場需求——
公司有序落實“戰略+財務”管控模式，增強市場化企業經營活力，優化完善市場化產業單位管理體制機制。國網湖南省電力有限公司創新優化新興產業管控模式，在國網湖南綜合能源服務公司試點授權自主裁定用工類型、數量和規模，形成職責明晰、運轉高效的“并聯式”扁平化組織體系。國網英大國際控股集團有限公司推動各金融單位分支機構集約化發展，搭建分層分區分類客戶管理體系，由客戶專員精準對接金融需求。
堅持“以混促改”，激發企業活力——
公司以差異化管控為重要切入點和突破口，加快推動混改企業全面建立靈活高效的市場化經營機制，在推進三項制度改革做深做實方面走在前、作表率。國網福建省電力有限公司推動福州億力電器設備、福建和盛高科技產業公司等企業混改后經營機制轉換，持續優化內部組織構架、管理制度和業務流程，充分發揮多元股東優勢，推動業務量快速增長。國網智慧車聯網技術有限公司以混改為契機優化體制機制，引入戰略合作企業，打造自主經營、自負盈虧的市場主體，以管理效能提升推動業務穩健發展。
隨著中國特色現代企業制度不斷完善，市場化經營機制加快轉換，公司改革“形神兼備”成果顯現，更多的改革勢能正轉化為推動高質量發展的動能。
激活第一資源 干部員工隊伍再優化
硬實力、軟實力，歸根到底要靠人才實力。公司持續優化選人用人機制，激活人才第一資源，提升企業活力效率。
立足“一體四翼”發展布局，公司全面推行經理層成員任期制和契約化管理，制定《經理層成員任期制和契約化管理辦法》等制度文件，將3156家單位的13134名經理層成員納入實施范圍，在8戶子企業的229個崗位推行了職業經理人制度，在英大證券有限責任公司經理層試點開展職業經理人公開選聘，反響良好。
立下軍令狀，明確責任制，實現崗位“能上能下”、收入“能增能減”，經理層成員的活力和創造力得以充分激發。國網上海市電力公司推進新型經營責任制建設，按照差異化業績考核和分配機制兌現薪酬，打破領導干部“鐵交椅”，更有效發揮經理層在企業治理體系中謀經營、抓落實、強管理的作用;國網河北省電力有限公司建立以契約為核心的激勵約束機制，完成127家實施單位崗位聘任協議簽訂，做到崗位、薪酬與業績聯動……以提升契約質量為重點，公司逐項對照國務院國資委要求，逐戶逐人、動態評估新簽2022年度和新任期契約，確保任期管理實現規范化、常態化，薪酬兌現體現強激勵、硬約束。
緊緊扭住經理層成員任期制和契約化管理的“牛鼻子”，公司帶動企業中層及全體員工推行市場化用工制度和全員績效考核;印發人力資源管理創新工作指引，完善內部人力資源市場10項制度，建立公開招聘、競爭上崗和不勝任退出等市場化用工機制。
國網四川省電力公司建立日常、年度、任期綜合考核“三位一體”考評機制，加大對違反廉潔紀律、安全生產規程等行為的考核力度，對嚴重失職等關鍵行為實行“一票否決”，近3年依法依規解除勞動合同200余份。國網福建電力在莆田供電公司推行員工“三區兩池”動態管理機制，根據績效考核將員工分為“高潛區、成長區、改進區”，實行相應獎懲制度。
在國企改革三年行動推進過程中，公司打造高素質、專業化的干部人才隊伍，將人才優勢轉化為發展優勢，廣大干部員工各展其長、各顯其能。
破除平均主義 激勵“工具箱”更豐富
國企改革三年行動開展以來，公司完善市場化薪酬分配機制，堅持效率效益導向，修訂《國家電網有限公司工資總額管理辦法》，真正實現“效益增工資增、效益減工資減”，加快推動從“切分蛋糕”向“做大蛋糕”轉變;深化企業內部分配制度改革，建立多元化的薪酬分配機制，破除薪酬分配平均主義。
薪酬向一線崗位傾斜，激發了員工干事創業的積極性、主動性——
國網陜西省電力有限公司探索建立“雙掛鉤+雙浮動”差異化薪酬分配體系，在單位工資總額與內模市場考核結果掛鉤、管理機關工資收入與業績爭先進位掛鉤的基礎上，實現收入向艱苦地區和一線崗位傾斜浮動。國網江西省電力有限公司設立一線“雙無”(無人員重傷及以上人身事故、無嚴重及以上違章)班組安全專項獎、供電服務和經營業績專項獎等，樹立工資靠掙、業績靠干、榮譽靠貢獻的價值導向。
激勵指向價值創造，專家人才脫穎而出，創新生態逐步形成——
中國電力科學研究院有限公司每年從工資總額中劃出一定比例，實施包括科技創新獎勵、關鍵技術攻關獎勵等在內的多樣化專項激勵。國網河北電力不斷健全專家人才激勵機制，實現專家人才收入能增能減，破除“干好干壞一個樣、干多干少一個樣”的藩籬。
在破除薪酬平均分配“大鍋飯”之外，公司的激勵“工具箱”內容也不斷“上新”。
公司制訂中長期激勵管理辦法，組織18家科技創新企業分類推廣中長期激勵辦法，創新建立中國電科院院士和首席專家制度，在3家科技型企業實施股權激勵推動關鍵技術攻關，1家上市公司開展股票期權激勵，2家上市公司推廣限制性股票激勵，3家“雙百”企業實施超額利潤分享，9家科技型企業推廣項目收益分紅和崗位分紅，實現“雙百行動”、“科改示范行動”、混改試點單位中長期激勵全覆蓋。
公司聚焦科技創新、重大科研項目研發等領域，推廣科技型企業分紅和股權激勵，虛擬項目收益分紅和混合所有制企業員工持股等中長期激勵體系。南瑞集團有限公司在下屬上市企業國電南瑞實施限制性股票激勵計劃，向技術骨干授予股票，目前首期股權激勵對象共962名已解鎖兩批共計50%的獲授股票，第三批股票的解鎖條件也已達成。國網信息通信產業集團有限公司選取子公司中電啟明星3個科技成果轉化項目實施虛擬項目合伙人激勵，以項目增量收益為標的，通過收益提成對科研團隊實施激勵。
聚焦產業升級、戰略性新興產業發展、市場化單位創效等，公司開展上市公司股權激勵、項目跟投、虛擬分紅激勵、超額利潤分享等中長期激勵體系。江蘇電科院連續兩年遴選高價值成果轉化項目，給予項目團隊分紅獎勵。國網區塊鏈科技公司作為國網數科控股公司首個超額利潤分享機制試點單位，向對重大科技創新項目有直接重要貢獻的10名技術人員發放超額激勵。
通過實施中長期激勵機制建設三年行動計劃，公司實現了核心骨干人才個人利益與企業利益的緊密捆綁，激活人才發展“一池春水”，推動科技成果轉化和產業發展轉型提速。
改革步伐永不停歇。公司不斷健全市場化經營機制，持續深化國企改革三年行動，為構建新發展格局、推動高質量發展作出更大貢獻。(記者 韓煦)
作者：韓煦
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